深度解读优衣库30年成就日本首富

将柳井正推上日本首富位置2009 年，《福布斯》杂志公布柳井正为日本首富，在随后的2010 年、2012 年、2013 年他又三度夺得了首富桂冠，保持了日本**富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本软银集团CEO 孙正义因手握约阿里巴巴7.8% 的股份，取代柳井正，成为日本首富。

当然，它说它是个技术公司

优衣库可能是和技术走的*近的服装公司，相比“时尚公司”，柳井正更愿意把优衣库定位为是一家“技术公司”。因为将技术运用到日常服饰上，在柳井正看来，可以实现差异化和高附加值。

这几年风靡的Heattech 同样如此，在日本，实际上很早就有一种与Heattech 类似的面料被做成了运动内衣，但仅在体育用品商店销售，外形和质感也不佳。面对这一潜在市场，优衣库的做法是与合作多年的面料供应商、日本纺织巨头东丽(Toray)一起，克服工艺障碍，将这款专业面料运用到大众商品中。Heattech 的研发，始于2002 年，到现在为止，仍在不断进化。

优衣库每一款具有技术含量的“爆品”，背后都有来自东丽研发团队作为支持。在1998 年优衣库还是一家小公司时，柳井正曾拜访东丽公司原会长前田胜之助，并达成合作。2006 年，优衣库和东丽签订战略合作协议，正式组建“次世代原料开发团队”。由优衣库和东丽双方的员工组成，主要研发各种新型的衣服原料。

优衣库的竞争力

优衣库近10 年的坪效(每平方米销售额)都基本在100 万日元，而*高峰时的2001 年，约是全球坪效*高的苹果零售店的1/3，而现在的坪效也基本和美国轻奢品牌Kate Spade 相当。这对于平价优衣库来说，是相当不错的表现。

1998 年摇粒绒产品上市。这种面料早先为国外厂商垄断，进口成本很高，在其它服饰品商店的摇粒绒夹克通常售价是5900 日元一件。优衣库经过和面料供应商日本东丽公司的合作研发，降低了成本，以2900 日元进行销售。

1998 年原定600 万件的销售计划，结果销售了850万件。凭借这样的巨大成功，1999 年时优衣库制定了1200 万件的销售计划，同一款式开发出15 种颜色，同时更以1900 元的超低价作为主要卖点，在当年冬天销量达到2600 万件，创造了日本服装史的奇迹，优衣库也一跃成为日本*大的服装零售商。

它具备什么样的竞争力可以做到如此?

 
“性价比高”

不管是在日本、美国还是中国，如果你去问消费者对优衣库的印象--事实上，优衣库的确做过这样的品牌调研，基本上是一个完全一致的答案--性价比高。性价比高往往意味着大多数人都“买得起”，质量不差，品味不low。

它的设计总监、也是前三宅一生首席设计师泷泽直己曾对媒体表示，当一件大衣的单线缝边比双线缝能够花费的时间少20 秒时，优衣库就会选择单线缝边。优衣库的设计是要做减法，*后只剩下需要的，比起“时尚”感，优衣库更注重的是产品的功能需求。这解释了优衣库为什么卖各种基本款，同样也是优衣库价格那么便宜的主要原因。

“我们不谈服装设计，我们谈店铺设计”

一个有趣的地方是当优衣库说到设计的时候，它经常是指它的店铺设计。这在很大程度上要归功于设计师佐藤可士和。

2005 年，柳井正聘任佐藤为创意总监。他为优衣库做的**个工作便是设计纽约旗舰店。为了能够在休闲服竞争激烈的美国市场脱颖而出。除了醒目的正红色logo 替代原来的暗红色，佐藤在店铺设计上用了具有强视觉震撼力的陈列方式--在新旗舰店，同一色系的POLO 衫组合成一面彩色墙，气势压人。美国媒体当时对这个旗舰店的评价是“****的张扬”。

这之后成为了优衣库店铺固定的设计风格。2007 年4 月，完全体现这种设计理念的日本UT 旗舰店在原宿开张，佐藤把每件T 恤装在一个圆筒形红盖塑料罐里，500 种T 恤整墙陈列出售。这就是他有名的“罐装T 恤”设计。它既可以节省店面空间，减少店员折叠衣服的辛苦，*重要的是还为顾客带来了新鲜感受。UT 也是从这时候开始逐渐成为一种带有时尚元素的单品。

值得一说的是，优衣库一开始在日本并不被认为是一个时尚品牌，而是在海外扩张的过程中，这种新颖的旗舰店店铺设计和陈列方式被认为具有时尚感，之后优衣库又把这种设计理念反过来用到了日本店铺上。可以说，优衣库是从海外市场变得时尚起来的。

 
“反应快”

从T 台到店铺，Zara 只要30 天左右的时间，堪称业界典范。对于不跟T 台风的优衣库来说，从一个idea 的产生，到*终铺货，*快也可以做到1 个月。优衣库甚少向媒体透露有关供应链管理方面的信息。

根据市场研究公司Gartner 公布的2014 年供应链管理公司Top 25 榜单(The Gartner Supply Chain Top 25)，Zara 母公司Inditex 和H&M 分别位居第11 、第13。优衣库并未进入此榜单，而单就“库存周转”这个单一要素来， Inditex 和H&M 分别为90 天和100 天。优衣库财报披露的这个数据只有83.72 天。

优衣库门店的快速调整却是业界少有的。优衣库门店店长有很大权力，店长可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、甚至连广告宣传单的内容等也可以自主决策。

一个典型的案例是，每当发现门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提出的需求，下午就能收到反馈，第二天就能以变更后的价格进行销售。这也是消费者觉得“优衣库似乎经常有降价活动，但又说不好什么时候降价”的原因。

除店长决策外，优衣库的客户中心每年还会收到约7 万个直接来自顾客的反馈意见。总公司会根据建议，对产品不断进行改良和开发，如增加某些型号、颜色或功能等。比如，优衣库的Heattech 就是在顾客意见的不断反馈中，逐渐从基本的防寒保暖，做到了防静电，到目前在女装品类中增加山茶花油、实现保湿功能。

优衣库关键是制造了一种“基本款”文化

优衣库不喜欢把自己称为“快时尚”，更愿意接受“介于时尚和基本款中间”的这个说法。这两个概念的微妙差异是后者相对于传递时尚元素，更倾向于满足消费者的实际需求和自我搭配。

在《优衣库热销全球的秘密》这本书中写道，佐藤认为优衣库并非时尚品牌，而是类似手创馆(TokyuHands)般，提供所有生活所需的零件，帮助消费者架构自己的日常生活。也就是说，优衣库卖的是时尚元素，“我们只是提供一些对象，让消费者自由地组合、创造，它代表的是日本文化，一种简单却包含快乐的力量”。佐藤解释道。你其实可以在MUJI 等其它日本品牌发现同样的时尚特质--简单、朴素、但并不落于俗套。

你对优衣库是不是有这样一种感觉：单件看貌似都不怎么样，但穿搭在一起还不错?这其实也是优衣库能够快速成长为全球第四大快时尚品牌的原因。从增长率来看，优衣库是*近几年增长率*快的快时尚品牌。

抓住了中国正在庞大的中产阶级群体虽然中国目前是优衣库*大的海外市场，但优衣库*初在中国的发展并不顺利。优衣库2002 年进入中国时直接被移植过来的“以市场*低价格持续提供高品质的商品”的定位并不奏效，因为那是日本的低价，中国是另外一个概念，所以门店也是持续亏损。

直到2005 年底潘宁担任优衣库中国总经理，将其定位为一个中产阶级品牌，并提出“百搭优衣库”的营销概念。当媒体问及中产阶级到底涉及年收入多少的人群时，他说道，“不是这种感觉，而是一种生活态度、生活模式在发生变化。这个人群有消费的欲望，不仅对于服装，本质上还对于各种资讯是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通过他们自己的改变，就能带动所谓大众人群的成长。” 潘宁曾这样告诉我们的。

而中国的中产阶级人群也在快速增长，就如同1980-90 年代的日本一样。目前，优衣库超过一半的海外营收都来自中国市场。