新一季到来之前，时装零售商很难预测黑色是否依然流行或者其他颜色是否会成为流行色。实际上，就算在当季，客户的喜好也会经常变化。以往大多数零售商依靠预测决定客户想要穿的服装。可大多数零售商都会出现预测错误的情况，从而承担严重后果——每年至少要将其多达一半的库存做半价抛售。
Zara的控股公司蒂则诺纺织工业公司对这种损失非常不满，决定在生产及零售方面实施适应型战略。控股公司在1975年Zara投放市场时将快时尚引入了时装业。Zara并不预测客户可能想要的服装样式，而是根据客户实际购买的服装样式做出更快回应。
Zara通过两种方式做到了这一点。
**，Zara缩短了自己的供应链，将生产工厂转移到更靠近客户的地方，并且愿意为获得更大的灵活性投入较高的生产成本。在各项措施之中，公司重新为美国市场和欧洲市场分配了服装厂，将之从东亚地区转移到更靠近终端市场的地方—如墨西哥、土耳其及北非国家等。近距离供货是蒂则诺纺织工业公司组织模式成功的要素。缩短的供应链将产品从设计工作室到主要街道零售店的时间减少至仅需3周，比行业平均供货时间缩短了5个月。
第二，Zara只会小批量生产某种风格的衣服。实际上，所有衣服都是实时参与市场的试验品，那些迅速被抢购一空的成功款式会被挑选出来批量生产。比起竞争对手，Zara零售店测试了更多款式，确保客户的积*参与，并做好继续生产的准备。Zara在新一季开始前6个月用于开发当季15%~25%的产品，新一季开始之初，仅锁定生产50%~60%的产品，而行业平均生产率为80%。因此，Zara约有50%的衣服都是在季中生产的。如果哈伦裤和皮裤突然开始流行，Zara就会快速反应，设计新款式，在某**行趋势达到顶峰或衰退之前送至门店。
这种方法的效果非常明显：2010年，Zara的减价商品只占库存的15%~20%，与行业平均水平50%形成鲜明对比。此外，尽管Zara的直接生产成本比其他生产中心基本位于远东地区的竞争公司高，但某一时期的利润率为行业平均水平的2倍，且零售店的存货周转相当高，带来了巨大的投资回报。
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