其实李宁公司也早意识到自己商业模式上的问题，但并未予以足够重视。因经营陷入困境，2012年7月，原ceo张志勇出局，李宁本人回归，与合伙人金珍君一起掌控公司，随后开始零售渠道改革、去库存化等一系列操作，但并无大的起色，因为其店铺大多是加盟，牵扯各方利益关系，想短时间完成大变革并非易事。再加上金珍君一上任就更换了李宁的大部分管理层，在变革期间，这样的动荡无疑是雪上加霜。
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反观安踏，丁世忠从订货会开始调整，**将一年四个季度的订货会调整为一年六次，并针对订货量向经销商提出建议，而不像以往那样经销商订完货，品牌商就撒手不管。“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。
在终端店面，安踏也启动了变革。比如安踏在所有的店面中都使用了erp系统，以便及时了解店面每天的销售详情，及时补货与更新。与此同时，一些经营不好的店铺被迅速关闭。这样的变革也必然不是一帆风顺，丁世忠坦言自己也经受了很大的压力。安踏(中国)有限公司副总裁张涛也表示，“一开始(分销商)不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变，该调整就调整，该动就动，如果干不了就换人。”
之所以安踏可以实行如此铁腕，而李宁无法实现，也是因为安踏之前的行政布局。跟李宁不同，安踏的店铺多数属于经销商自营，因此他们可以通过行政命令来推动变革。比如清库存方面，相对李宁，安踏不仅可以采取集体低价回购库存举措，还开设了近200家工厂店，通过电商渠道帮助经销商处理库存。这样一来，截至2012年底，其库存处理已基本完成。
与此同时，安踏也对企业自身动了“大手术”，**开始管理的扁平化改革。之前公司拥有运营管理部，下面有大区、分区经理、经销商、加盟商，层层管理。改革后，安踏将这些层级直接取消，只设有一个销售营运部。这样一来，经销商自己做直营，加盟商体系也随之消失。安踏公司也可以**时间了解市场动向，可以及时做出正确判断。
正是如此一番渠道改革，再加上库存清理的完成，到2013年底，安踏的零售改革已经显示出巨大威力，也为全面赶超李宁埋下伏笔。安踏的这种改革也得到了对手公司的认可，“李宁的渠道管控很失败，其自身的电商策略对线下有很大冲击。*重要的是，安踏的执行力**超过李宁。”一位李宁公司的高管说。
2014年10月13日，丁世忠在照相机闪光灯的映照下，开怀大笑着与nba主席亚当·萧华握手，身后凯文·加内特、山姆·帕金斯等新老球星站成一排，台下有人喊出了：“安踏是**!”
自此，安踏开始真正进入国际市场，即将与国外传统豪强正面交锋。对此，丁世忠毫不惧色：“与资金雄厚的国际品牌竞争，安踏将不惜天价。以前他们(耐克与阿迪)让我们睡不着觉，现在，我们也要让他们睡不着觉。”
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