在服装行业整体不景气的背景下，ZARA在2013年中仍创造了18%的增长。仔细分析ZARA的运营模式，不难发现ZARA是通过四个环节牢牢控制住服装的运营和风险：买手大规模抄版；设计到上架12天的快速上货周期，尽量不补货；款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量；终端销售信息的及时反馈。以前早有这类分析，似乎也没什么新奇。但现在再重新审视却发现：ZARA的这四个运营环节，蕴涵着一种深刻的系统体系和发展趋势。也就是暗合了基于互联网思维指导下的创新的综合营销模式。买手抄袭，既体现了深度跨界又融合了穿戴搭配造型的展示，关键是体现了一切以消费者为中心的精髓。他们的买手，遍布全球，当时尚元素出现时，ZARA的买手们只需几天的时间，就可以完成对世界**时装展所透视出来的潮流的模仿，保证这些款式在一定程度上非常接近*新潮流，12天快速上架销售。消费者欢迎的，就会畅销，或者说畅销的就是消费者喜爱的。这其实就是互联网思维中的以客户为中心。
快速上货周期，也就是互联网思维中的，迭代快纠错快，以快制胜。
终端销售信息的及时反馈，其实就是互联网思维中的大数据，以及流量的分析能力。而被广为认可的“款多量少”，其实是互联网给“快时尚”的需求一个表现的机会。而传统的服装品牌，虽然在嚷嚷着学习ZARA，但是因为供应链的前导时间无法自主把握,加盟店的门店响应时间无法掌控,结果只能是有快时尚的思维,无快时尚的结果。因此，学习ZARA，各种速度可以逐渐提高，但我们目前的经营体系，却天然地排斥着ZARA式的快时尚。这其实就是我们的传统产业在抗拒着互联网思维。
这种情况下，传统的纺织服装企业该怎么应对呢？
消费者对快时尚的需求是趋势性的,与互联网无关,互联网只不过把这种趋势更有效地展示出来了。中国企业,不论是不是互联网企业,还是纺织服装企业,都应关注这种趋势，同时快速直接地强渡至移动互联网，将产品直接输入消费者掌心，运用互联网思维，全力打造粉丝经济，同时整合产业电商成立跨部门、跨行业的电商组织机构，借助O2O达成线上线下互动，形成**闭环。同时，各产业协会，应强力集中推广创新的环保工艺，以节能减排环保控制为开口，克制国际快时尚因快而造成的环保问题。抗击国外快时尚品牌，携互联网思维的整体侵袭，化慢为另一种形式的快，化慢为美，夺回失去的市场。
