外资超市在中国的黄金时代已经结束！
沃尔玛连续关店之后寻求与京东的深度合作，家乐福也与腾讯和永辉认了干亲。
全球连锁超市的老大和老二都向中国市场屈服了，老三还等什么？
近日，有消息称，曾在全球连锁超市排名第三的德国麦德龙（Metro）要“卖身”，复星国际正在洽谈收购麦德龙中国业务的部分股份。
阿里巴巴也被传为潜在接手人！
麦德龙则否认“卖身”，表示“在寻找一些本地的合作伙伴来开展合作”。
但是，不管“卖身”还是“合作”，麦德龙认怂了。
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在中国23年，外资黄金一代谢幕！
麦德龙，德国**大超市，曾经也是欧洲第二大、世界第三大零售批发超市。
上世纪90年代，是外资进入中国市场的黄金时期。
152 0173 3840年，麦德龙与上海锦江集团达成合作，正式进入中国，成为**家获得中国政府批准在中国建立连锁超市的合资企业；
同是152 0173 3840年，法国零售巨头家乐福来到北京；
随后，1996年沃尔玛落脚深圳，1997年泰国正大集团下易初莲花进入上海，1998年大润发进入上海，1999年法国欧尚也进入上海。
然而二十多年之后，外资零售商上演了一出大撤退。
来自西班牙的迪亚天天也在2017年将中国全部门店出售给苏宁，*后全部变成苏宁小店。
如今，麦德龙也坐不住了。
在中国23年，麦德龙一共开了92家门店，同期进入中国市场的家乐福和沃尔玛，门店数量早已突破数百家。
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收入减少2/3，江湖地位不保
麦德龙连续上演“事不过三”
1964年，麦德龙开始了仓储超市的创业历程，经过逾50年的发展，它成为了德国*大的连锁仓储超市，也是欧洲*大之一。
从1999年开始，麦德龙开始排名世界零售百强第三位。
在金融危机席卷欧美的2008年，麦德龙实现历史上*高营收655.29亿欧元。
到2017年，麦德龙的营收下滑到220亿欧元左右，相比*高峰，麦德龙的营收减少了2/3（折合人民币约4300亿元）。
这其中不乏关店和业务出售的因素。
但自2008年营收达到*高峰之后，麦德龙的业务增长严重放缓，并开始下滑。
在这个竞争激烈的市场，不进则是退。
2015年10月，麦德龙将本土的百货业务子公司Kaufhof以32亿美元的价格出售。
2017年，麦德龙集团宣布把销售电子产品和电器的Satum以及Mediamarkt分拆出去，由控股公司Ceconomy单独管理。
到今年，麦德龙只在德国经营的连锁超市Real也已经被纳入出售的计划。
麦德龙的市场地位已然难保。
事不过“三”
在全球市场节节败退的麦德龙，在中国市场发展的又如何呢？
为了从业务扩张方面实现收入增长，2010年，麦德龙与富士康合作成立合资公司，将麦德龙集团旗下欧洲*大的消费电子连锁卖场“万得城”（Media Market）引入中国市场。
麦德龙和万得城创始人埃里希·克勒哈尔及其家族共同持有万得城中国公司75%的股权，富士康持有25%。
到2013年初，万得城在中国7间门店，均位于上海及其周边地区。但是因为进场时间就不具优势，在苏宁和国美的挤压下，万得城生存空间*小，难以实现盈利，*终在2013年，麦德龙彻底关闭了万得城业务。
2014年，麦德龙对中国市场作出了一个全新的判断，认为中国零售行业的发展将更加注重小型业态，于是开始试水便利店。“合麦家”，麦德龙专为中国市场打造的一个便利店品牌，被列为重点发展同样选择从上海开始，还迅速开启了特许加盟模式。
到2016年5月，合麦家便利店开始开店，100平米左右的门店，涵盖生鲜食品、熟食和方便食品、零食等，既有麦德龙的自由品牌商品，也有很多其它进口商品。
但是合麦家门店只开了4家，到2017年，因为门店销售始终有限，而房屋租金持续上涨，*终仅有的4家门店全部关门。
从提出便利店计划到全部关门，也不过3年。
重点在于，上海的便利店非常多，开店*多的是全家，还有罗森，还有美宜佳，还有“可的”、“联华”、“光明”、“良友”、 “好德”、“农工商”等众多本土品牌。
据大众点评数据显示，2017年上海连锁便利店品牌超过15个，门店数量超1万家。
麦德龙想凭一个新创的品牌去分羹，本身的难度就可想而知。
亚洲市场对于麦德龙来说重不重要？
麦德龙亚洲门店数量排第三位，但亚洲市场的营收却在麦德龙整体营收中占很小一部分。
在中国市场，乃至整个亚洲市场，麦德龙现在的处境很尴尬。
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因为定位，错失中国机会
会员制不符合国情
麦德龙是针对专业顾客的现购自运（指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品）超市，相比传统送货批发商，有即时获取商品和营业时间更长的优势。
它定位于“有限”的客户，只对单位、企业法人或者小零售商等工商领域的经营者和群体消费层。
因为商品种类多，服务专业，价格优惠，现购自运也*大降低了超市的营运成本，所以在B端长期占据优势地位。
但也正是这样的定位，令麦德龙在中国市场的表现并不出色。
对公不对私，与大众消费市场隔离
麦德龙和其它商超不一样的地方在于，它采取了独特的会员制，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费。
更有意思的是，麦德龙的这种会员制，基于它的定位，只面向单位、企业法人或者小零售商、餐饮企业等团体、机构会员。
怎么办卡？它不像一般超市，留个姓名和电话就ok了，在麦德龙，只有单位组织、拥有单位营业执照副本或组织机构代码证，才能办理，后来开放个人办理，但是还需要所在单位或者社区提供相应的申请证明才行。
当然，个人消费者想要进场消费，也不是不可以，但是需要填写一张临时会员单，再留下姓名和电话，才能入场，而即便是个人临时会员单，也印有一个条形码，结账的时候收银员会扫描这个条码。
为什么这样？
答案就在麦德龙的购物小票上。
麦德龙提供的购物小票可不是普通小票，而是国家税务局的通用的机打发票。
这个交税意识也是好的，但是对于大众消费者来说，这样的进店消费体验未免太麻烦了些。
面向“专业客户”批发的麦德龙给中国市场带来了一个全新的经营理念和模式，但是在很大程度上，之所以麦德龙没有沃尔玛和家乐福发展的好，也是因为这个定位，“专业客户”是一个很细分的人群，在很大程度上，麦德龙的经营方向注定，其在一个区域内的客户群是有限的。
同时，中国消费者的消费习惯中，“发票”和“税”这两个概念很淡，而“发票透明”已经让“报销”和“回扣”成为一大“难题”。
虽然现在个人消费者可以进入麦德龙消费，但是等待一个区域的消费者改变消费习惯，并不是明智的选择。
在中国市场耕种20多年，也做了电商，但面向C端消费者的开放想要看到效果，依然有一段很遥远的距离。
“店大拒客”的后果：割肉很疼，想做大也很难
在便利店失利之后，麦德龙重新将注意力集中在大卖场上。不久前，有业内人士称，麦德龙之所以这样做还是有一定道理的，因为麦德龙很清楚，一直以来，在中国的麦德龙卖场里，大部分顾客都是拿着公司的会员卡购买个人的东西。
即，在中国市场，对于超市来说，C端还是主力消费人群。
怎么样通过B端接入到C端人群？
麦德龙的意思是把核心业务方向确定在福利卡业务上。这个方向潜力巨大，因为有数据显示，中国企业向员工发放福利的金额大约在4000亿左右，但都零零散散分布在复杂的各种渠道里，没有专门的商品设计或是品类的组合等。
目前国内的超市中也只有永辉把福利卡业务作为主要业务发展。
但是，麦德龙要面临一个巨大的矛盾。
麦德龙进入中国市场23年，在诺大的中国市场上，只有九十多家门店。
相比之下，麦德龙在德国本土的门店数量有900家左右，按照德国的国土面积为357021平方公里计算，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。
而在中国，门店少，分布散，平均配送距离是德国的好几倍。
再者，麦德龙的门店选址都有什么样的特点？营业面积上万平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。
这也是麦德龙无法在中国市场快速开店的原因之一，区位选择很难，很难选在人口密度很大的位置，且开店密度*小，如何获取更多个人消费者？
同时，现在的情况是，麦德龙在中国的门店数量是其布局的所有国家和地区中第三多的，但营收占比却很小。高投入，低回报，不划算。
现在即便放开了个人注册会员的条件，依然是非会员不准入内。
中国的零售市场，真的是大众消费市场，麦德龙显得特立独行。
每一个市场都有其特殊性，做不好本土化经营，只会在越来越激烈的市场竞争和越来越多的市场业态挤压下走得越来越艰难。
进入中国市场早的优势也会在市场大环境的变化之下荡然无存。沃尔玛和家乐福都是好例子。
麦德龙必须果断作出决定，对B端的业务产品进行升级迭代，并尽快争取到更多个人消费者群体，否则将面临比家乐福更艰难的选择。
