对于乳品企业来讲，安全是生命线；而对于乳品安全来讲，奶源就是生命线。
日前，中国乳业领军人物，伊利集团董事长潘刚，受邀做客CCTV《商道》栏目“两会”特别报道，畅谈“伊利式”竞争力，讲述伊利集团如何依靠持续的奶源建设赢得消费者信赖，并**行业稳健、可持续发展。
纪实场景：（伊利•乳都科技示范园旅游景区，潘刚与记者一行换上专用工装进入牧场）
解说：这是距离伊利集团*近的一个自有牧场，占地4000多亩，是中国目前*大的一个牧场。在这个牧场里饲养着一万五千头美国赫斯坦奶牛，这种奶牛产奶量*高，每头每年可以产奶10吨左右，比一般的奶牛品种高出一倍。
记者：我们看前面有一个敖包，现在是孤零零地站在那儿，为什么会在牧场里面有这样一个东西？
潘刚：实际上，这个牧场就是一片真实的草原，草原上有敖包，有青草。天气一暖和之后，马上就会呈现出一碧千里的辽阔景象。到了夏天以后，全部是绿草，还有河流和敖包。
记者：一万五千头，这么多奶牛要怎么管理呢？
潘刚：这个对管理的要求非常严格，所以它会从像我们的防疫，我们这次一进来之后，手脚都要消毒，包括我们要穿上白大褂，这是从防疫上要做的。平时对奶牛的防疫，包括对奶牛的饲喂都非常科学，包括从奶牛的品种繁殖上、配种上，我们都有非常严格的一套体系。
解说：敕勒川牧场是完全属于伊利集团所有的自有牧场，像这样的自有牧场，潘刚已经在全国布局了800个。在这些自有牧场中，从养殖到挤奶的每一个流程都受到严格的控制。而伊利之所以对牧场管理如此用心，其原因不能不提到2008年那次震动全国的奶业危机。
解说：2008年，三鹿奶粉事件一石激起千层浪，几乎所有的中国乳品企业的产品都牵扯其中，伊利也没能置身事外。当时，奶业信誉危机像黑云压顶一样扑面而来，而潘刚作为伊利集团的一把手在这场突如其来的危机中，脑子里不断盘旋的就是两个字——奶源。
记者：您当时听到这个事件后，**反应就是肯定是奶源出了问题？
潘刚：奶源这个问题，实际是行业内大家都比较清楚的一个事情。2002年左右，我们就把分散饲养的奶牛集中起来，同时每一个村子我们企业投资建立一个标准化的奶站，让农民家里饲养的奶牛牵到我们这个奶站里进行挤奶。这种模式在当时是比较适合国情的。到了2003年、2004年的时候，我们发现这种模式已经不能适应中国乳业快速发展这个进程了。
记者：您是指市场竞争的这种剧烈，给你的这个奶源产生了巨大的压力？
潘刚：这在当时也无奈，但在无奈的同时，对我们从后期的发展来看，也是非常好的一个契机。当时实际是逼着我们要用新的思路去发展奶源基地，所以在2003年、2004年我们就开始尝试，一个是规模牧场，一个是奶联社。
解说：奶联社是一种企业加农户的合作模式，在2008年奶业危机之后，伊利就继续普及这种新型的奶源管理模式。
纪实场景：（奶牛饲养区）
潘刚：我们所提倡的奶联社的模式，硬件跟现在的牧场大体是一样的，只是在组织和管理模式上不一样。奶联社是我们投资建设基础设施、我们聘请专业的团队来管理，那么，这些奶牛又都是一家一户奶农的，他用奶牛来入股，入股之后，每年可以获得分红。
记者：那也就是说我现在如果不是在伊利的自由牧场，而是在一个奶联社，我看到的基本是一样的。
潘刚：对，看到的是一样的。
解说：由于受投入大，占地广等多方面条件的限制，自有牧场很难成为奶源供应的主流，而奶联社就地整合一家一户的奶牛资源集中养殖，更容易广泛普及。因此，在潘刚的规划中，自有牧场起到的是示范带动作用，奶联社将成为伊利今后的主要奶源管理模式。
记者：像自有牧场和奶联社，这两种形式是你完全可以控制奶源的品质的。
潘刚：对。
记者：除此之外，其他形式你能够做到百分之百控制吗？
潘刚：其他的，我们也是百分之百控制。还有一种家庭牧场，我们提倡的就是100头到500头之间这样规模的一些家庭牧场。在这些牧场的建设过程中，我们企业都会扶持，像一些基础设施、硬件，像土建这些工程都是我们企业来投入，包括一些挤奶设备。
记者：自有牧场和奶联社这样的模式，您认为现在这两种占到您所有奶源比例的百分之多少？
潘刚：现在这种模式能够占到我们整个奶源的百分之七、八十这种水平。这个行业风波之后，实际从社会各界一直到乳品行业自身都开始自律。虽然行业风波的发生，一方面看对整个行业是巨大的损失，但是从整个行业长期发展来说，反而是企业的契机。
记者：你觉得这是一个契机？
潘刚：因为整个乳业这个产业链，从上下游可以说是一荣俱荣、一损俱损。就是说，你如果不注重上游的规范、科学管理，你就不会有下游的包括终端的这种健康有序的发展。
作为中国乳业的龙头企业，伊利集团用切实的行动**着行业的稳健发展。在多年发展经验的积淀下，伊利积*开创新的发展模式，打造中国特色的“奶联社”，以技术、资金等优势资源为杠杆，整合中国奶牛养殖产业现有资源，提升了产业区域整体水平，也实现了集优质原料奶生产的行业可持续发展模式。
