经销商升级转型是时代发展的必然，是市场充分竞争的成熟表现。但是转型就意味着对过去的运营方法的辩证否定，是一个破旧立新的蜕变过程。必然面临着某些放弃，新增业务和新型智能短期内没有带来可观的收益。按捺不住的诱惑又每天发生在眼前，是进是退？进是龙门，退是深渊！鱼跃龙门，脱胎换骨，龙门一跳考量经销商的经营智慧。
很多行业市场逐步成熟，对于渠道的分工作业也要求越来越细化。传统经销商的大流通粗放型经营模式已经不适应新时期新型分销对于更多服务的要求。不管什么地方，成功的都是**进行运营商转型的经销商。
那么究竟经销商和运营商有什么区别？
经销商和运营商的区别在于一个是“销售”一个是“营销”。经销商为了销售而行动，运营商为了营销而产生思想。“销售”更多是行动，对于品牌和销售管理一概依靠企业总部的行为。对于销售政策*为关心，很多经销商低价倾销依靠年终返利获利的现象比比皆是。这种经营方式暴露出来生产企业的营销弱势和经销商的短视。“营销”是思想如何转变成为现实的有针对性的选择合作伙伴，规划未来战略和当前战略性战术的行为。成功的运营商能够依靠自身的营销从而改变生产制造企业。
经销商是市场竞争不够充分的时候重要的流通环节，是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。
从社会分工的角度来讲，经销商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。他的职责是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。经销商所赚取的是通路分销价格差异利润。中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求，是经销商存在的基础。
经销商的优势在于对区域市场情况通透的了解，消费心理、消费习惯、承受能力的熟悉。渠道分销能力是经销商核心竞争力。
早期经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。经销商一般没有高素质的管理人员、管理系统及信息技术等。经销商没有自己的品牌，不能根据自己的意愿生产完全符合自己要求的产品，*主要是没有策划运营能力，只有分销配送功能。
在行业转型期，渠道转型是必然的结果，科特勒指出“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”可大幅度降低营销成本，灌输企业营销理念，引导经销商转型成为运营商。
运营商能够完全掌握各层物理网络，具有完备的品牌、业务设计、策划、实施、营销的人力财力就是运营商。运营商的核心价值在于其对市场的掌控力，包括消费掌控力和销售掌控力两个方面，基于这两种掌控力运营商才能够针对其运营区域进行合理的营销策划实施作业。运营商较早出现于家电和汽车等对于服务要求较高的行业。例如中国的家电行业巨头“苏宁”和“国美”。现在几乎各种行业都开始了经销商向运营商转型的过程，并且大多数已经完成，较早完成运营商转型的企业几乎都成为行业龙头。
食品行业的北京“幸福之光”，上海“美宝”和重庆“渝龙”就是消费掌控力和销售掌控力*强的运营商，他们的渠道掌控力在各大卖场体现出来，他们的消费掌控力通过信息系统化和各种数据库管理显现出来，能够预判各种渠道和消费群体的消费新趋向和比较准确的数量，进而选择品牌和卖场的产品投放计划。销售掌控力在资金周转、订单管理、客情关系、仓储物流等方面导入科学系统的流程，显得从容淡定。
涂料行业当年倍受人称道的“华润”几大经销商其实就是行业*早完成运营商转型的经销商，各种渠道及终端的管理细节、工具和方式都很完备，销量都近亿元，后来都成为华润公司的分公司和股东，也由此奠定了华润成为国内油性漆霸主的地位。在2000年之后这些经销商公司已经具备了物流配送、售后服务、培训、市场开发、运营管理等职能完备。在涂料行业刚刚进入品牌化运营时代的时候，他们已经**一步占据市场的顶端，成为风向标指挥分销商的经营。至今为止，这几大运营商在各自的运营区域依然是行业霸主，地位难能撼动。
前文所列举的上海“美宝”和重庆“渝龙”，“华润”运营商和“苏宁”、“国美”他们甚至很大程度上改变了行业的营销模式和竞争格局。
如今的经销商在经营过程中已经发现越来越困难了，因为强势的**企业渠道越来越下沉，在乡镇村都已经有了专卖店存在，现在连铺货都变的困难，大量铺货还面临着消化不掉的风险。销售环节的增多和服务及品牌的要求提高，前几年还能够偏安一隅的想法如今被一步步击碎。商务部的家电下乡、汽车下乡、万村千乡市场工程纷纷展开以来，曾经的高端消费都放下了尊贵的面孔主动向农民示好。中国通胀的持续，城市居民可以实际支配的收入越来越少，而农村居民实际可支配的收入却在不断增加。而经销商与这些新兴市场新兴消费者却渐行渐远。运营商却恰恰相反，在生产企业的紧密配合下，渠道一步步下沉，消费人群不断扩大，品牌影响力进一步凸显。等于过去的工作和投入成为了一支爆发增长的股票，在合适的时候合适的环境爆发出来。
放在经销商面前的进还是退？如同哈姆雷特的生存还是毁灭？是一个痛苦的决策过程。有的经销商选择了转行业，大多数以失败而告终，因为其它行业的竞争并不比原有的行业松懈，甚至可能更加激烈。
退是深渊，进是龙门！鱼跃龙门，脱胎换骨，龙门一跳此刻考量经销商的经营智慧。
有经销商为了加强消费掌控力，开始往卖场转型，自己做卖场，有的建起批发市场，有的开起来更高要求的商超，这样的现象在三级市场里很多，很多国有商场转变成为私营超市。在一二级市场的郊县至今仍然有这种现象存在。此时的经销商已经完全转变成为运营商，企业化运营，甚至逐步发展成为跨区域的连锁巨头。这一点和美国的沃尔玛成长历程非常相像。龙门跃过来了，过去和生产企业的供求关系也发生了巨大的转变，更多的主动权把握在运营商的手里。直接与消费者打交道的能力成为运营商的核心竞争力。在卖场做大做强之后，有了消费掌控力和销售掌控力以及卖场品牌的影响力，运营商随时可以推出自己的品牌，或者在卖场经营自己加工生产的产品，这些产品因为卖场品牌而被消费者认同和接受，而恰恰这些却是运营商*盈利的产品。跳过龙门之后的运营商已经脱胎换骨，完全掌握了市场交易中的主动权。
在市场竞争中我们把掌握主动权的一方称为营销者，把没有主动权的一方称为被营销者。从被动到主动是一个质变量变的过程，就如同鲤鱼跃龙门，过了龙门的就是龙，前面是无限浩瀚的宇宙，跳不过龙门的鲤鱼，充其量只是一条大鱼，仍旧在行业的江海里进行生存与毁灭的博弈。
