相对而言，中国的鞋企较为擅长的是品牌传播和渠道运作，然而对于零售终端的运营和管控普遍都很欠缺。对于很大一部分鞋企而言，实际上都没有真正地介入到零售终端的运营过程中去，基本上都是由代理商和加盟商来完成的。企业惯常所采用的大多是为代理商和加盟商提供政策补贴，包括装修、道具、促销、人员等，但是全国各总代和分公司在部门设置、人员配置、客户开发标准和经销商政策等方面各有一套自己的做法。这种做法导致市场操作各自为政，特许连锁经营体系不能有效运作，这就使得这些鞋企对于总代理下属的零售商管理和控制基本处于失控状态。这种局面*大削弱了企业的策略贯彻执行能力，弱化了企业对终端门店的管理，给企业的品牌连锁经营体系带来较高风险。
如果鞋企的终端门店始终处于这种零散运作的局面，那么无论其品牌定位和传播多么好，消费者在终端也难以感受到良好的真实体验。所以，鞋企必须清醒认识到，零售终端存在的意义就在于带给顾客良好的消费体验，其中包括货品的体验、形象的体验、空间的体验、陈列的体验、服务的体验、价格的体验等，而这些体验的总和就构成了一个店铺、一个品牌的综合竞争力!
正因如此，我们才说：一个不能产生良好消费体验的专卖店将注定是失败的!鞋服企业必须深刻地认识到，经营店铺实际上就是经营品牌，我们无法想象，一个缺乏良好体验的专卖店能够在消费者心目中建立起什么样的优质的品牌感受!鞋企必须将终端店铺经营从生意提升到品牌经营的境界，所谓品牌，其实本质也就是消费体验，经营品牌与经营终端店铺在内涵上是一脉相承的!
为了改变这一点，笔者建议部分鞋服企业强化对零售终端的管控，在区域代理模式下提升市场的管理能力和终端的销售能力，同时通过建立公司的直营系统来平衡目前的单一渠道类型，*终形成多种类型并存的复合渠道。笔者特别针对直营系统的建设提出几点建议：1、小步快跑、谨慎投资;2、注重管理、把握条件;3、布点规划、讲求策略。从提炼门店运营模式、建立门店培训基地入手，逐步输出门店运营模式、强化区域运作，然后逐步建立直营分公司、加强区域直营，再进一步整合区域资源、共建区域市场，直至*终完全掌控零售终端。
直营的特点是经营风险低、财务风险高，但经营风险低的前提是总部对直营系统的运作有很强的掌控能力，而降低财务风险的手段是提高投资分析的技能，为此笔者帮助一些企业在组织上构建了较强的支持体系，使总部有5个部门以不同的角度，通过不同的职能作用直接服务于终端门店，具体包括：市场部负责门店拓展、整改要求、门店督导、销售分析和订货指导;AD部负责开店支持、店内管理、门店整改以及促销协助;品牌企划部负责门店促销方案、门店形象设计以及终端媒体化效果;销售管理部负责订单的处理、客户管理、商品分析以及信息管理;售后服务部则负责消费者投诉接待及处理。
对零售终端运营及管控的强化对于鞋企的发展具有重大意义，企业不仅仅应该关注网络建设，更要关注网络的健康，如果开一家倒一家，或者开十家倒五家，这样的运作将会对市场和品牌带来*大的伤害!在过去的时候，企业可以靠开店取胜，靠传播取胜，但是对于今天的鞋企，同样的手法是难以复制成功的!过去的企业靠的是多开店和大量传播，而唯独没有依靠的就是店铺运营，但是对于今天的企业而言，恐怕取胜的关键只能集中到店铺的运营上!
在当前的市场环境中，企业面临的态势是：开店难、保店难，产品同质化严重，大量库存难以消化，而消费者对明星代言又明显表现出“审美疲劳”，试问，如果我们还不将精力放到终端店铺的运营上，其结果可能就是：开店越多，关店也越多;订货越多，库存也越多，如此一来，企业的优势到底体现在哪里?又如何才能获得成功呢?
事实上，获得成功的品牌已经在不断强化终端店铺的运营能力，他们展现出的将是更加丰富的产品组合、更加准确的店铺定位、更加生动的店铺售卖和更加标准的连锁经营，这对众多的后进企业而言，难道不是一种巨大的威胁吗?那些过去成功的经验，在未来将不再有用，只有跳出以往的思维模式，后来者才有可能创出自己的一片蓝海!
