2013年新年伊始，李宁公司在加紧推动渠道复兴计划的同时，又于近日采取向全部股东换股的方式筹集近19亿港元巨资推动公司的整体变革计划。
日前,李宁公司执行主席李宁向《证券日报》记者透露，这次筹集近19亿港元主要是为了公司未来两年的转型。“未来的两年内，在整个变革方面包括像产品开发、重振品牌，建立更好的供应链及零售业务能力、建立以零售以及消费者为导向的业务运营模式等方面的投入，另外还包括优化集团资本结构和充实集团一般运营资金，我们会根据实际的需要和业务的方向来进行评估。”
据了解，李宁公司此次筹集近19亿港元的巨资主要是为推进公司整体变革提供“子弹”。据公司内部人士透露，公司这次变革将分三个阶段。从变革计划来看，第二阶段的变革将在2013年和2014年这两年间完成。
股价让利近6折
2013年1月25日，李宁公司发布公告称，公司董事会提议以公开发售可换股证券的方式，筹集约为18.5亿港元至18.7亿港元的资金，用于包括落实整体变革计划在内的公司发展，充实一般营运资金，及优化资本结构。
“这种筹资方式将给公司现有的股东带来好处，价格有很大的折让。”李宁公司执行副主席金珍君26日向《证券日报》记者表示，公司考虑了顺利推进变革计划的多种资金筹集方案，以在这个瞬息万变的体育用品行业中保持**地位和追求长远及可持续增长。
李宁公司董事会认为以公开发售可换股证券的方法集资符合集团及股东整体利益，使集团的符合资格股东在保障其股东利益的同时，能够有机会以权益方式参与集团未来发展。
据公告，此次公开发售将以每两股现有股份供一份可换股证券的方式进行。其初始转换价格为3.50港元，较李宁公司股份于公告前一交易日的收市价有约43.64%的折让。该等可换股证券可随时转换成公司普通股，并将按股权做财务处理。以李宁公司6.21港元/股计算，3.50港元为股东打折将近6折。
李宁在采访中表示出对公司未来两年的改革有着很大的信心，而这一信心体现在中国非凡和TPG承诺将承销未认购股。
据了解，李宁公司现时股东及债券持有人―非凡中国控股有限公司、TPG及GIC已承诺按比例足额认购其可换股证券。同时，非凡中国及TPG将以60%及40%的比例承销所有未被认购的可换股证券。
李宁公司创始人及执行主席李宁向《证券日报》记者表示：“李宁公司正处于变革的关键时期，我们正在推进和着手落实多项计划。本次通过现有股东认购所筹的资金, 加上主要股东对公司一如既往的支持，在目前公司重回长期可持续增长及盈利的发展轨道的新时期，将为我们提供一个稳健的平台和后盾。”
李宁表示，主要股东对公司未来发展的承诺与贡献与日俱增，并成为公司在行业低迷时期创新以体育营销为**、以零售为导向的业务模式的助推动力。“这次换股后，对公司的大股东非凡中国并无影响，并不会稀释股份。”
据了解，鉴于李宁公司的财务需求及对优化资本结构的诉求，公司与现有可转换债券持有者TPG及GIC（投资者)达成协议，修改其可转换债券合约细则。根据修改后的契约，投资者将对2012年1月签署的可转换债券协议(2012年可转换债券)的一些基本约定做出宽松化调整，涉及在融资、债务融资及出售与收购等交易方面豁免一些限制和门槛。
对应2012年可转换债券协议的宽松化调整，李宁公司及投资者达成一致，将2012年可转换债券转换价由原来的每股7.74港元(或按照2012年可转换债券合约中的反摊薄机制来计算，在此次拟进行的公开发售调整后的转换价为6.53港元)下调至4.50港元，较公司过去90天内平均交易价（收市价）有约3.64%的折让，或较公开发售价格有28.57%的溢价。
李宁公司执行副主席及TPG合伙人金珍君先生表示：“李宁公司及TPG对集团目前在推进和落实变革计划方面取得的进展感到欣慰。通过认购公开发售的可换股证券和参与承销，TPG将进一步增加对集团的投资，强化与集团的合作深度。”
按部就班推进变革计划
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年高增长，2009年收入更是达到了83.87亿元。在李宁公司辉煌时期，曾一度超越全球排名第二的体育用品商阿迪达斯，成为仅次于耐克的体育品牌。可是，在2008年奥运会后，李宁公司对未来体育用品市场的错估引发了库存高企、管理层大换血与业绩下滑等等问题。
据了解，中国体育用品行业在过去的过度扩张导致了渠道合作伙伴存货滞压，严重影响了门店店效、盈利以及整体财务状况。
正当2012年环境持续下滑之际，李宁公司管理层制定了未来三阶段变革蓝图计划，包括：从2012年7月已开始实行的**阶段（2012年7月―未来12个月）的短期措施，包括清理渠道存货、改善产品和运营的成本结构、加强组织和执行能力、改善渠道效率及盈利能力、聚焦核心产品和国内市场及加强品牌投入和改善营销效率。
第二阶段（2013至2014年）会专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验。而此阶段的措施已经开展试点和概念设计。
第三阶段（未来2―4年）将确保公司拥有合适的业务模式，以达到改善利润结构和渠道、零售效率、以及现金及投资回报率的目标，该阶段也已开始规划。
从李宁公司的变革蓝图可见，公司正逐渐抛弃以前的批发式销售转而以零售为导向的销售模式靠拢。不过，李宁公司要想打造零售导向模式也并非一日之功。
“公司的零售模式何时开始还没有具体时间。”金珍君表示，变革蓝图包括的内容很多，包括渠道运作的变革和组织架构的变革等。目前公司已经开始向零售导向模式演变，现如今则是从门店管理的改革，消化库存开始。
据李宁公司回复记者采访时称，变革计划公布以来，李宁和金珍君搭档合作，带领公司实施了一系列变革举措，目前公司已经取得良好进展，包括加强对品牌与产品的投资、改善公司供应链以及零售经营，精简成本结构等。
金珍君向记者透露，公司的渠道复兴计划是作为变革计划的扩展部分，目前，公司的渠道复兴计划进展很顺利。
据了解，作为变革计划的一部分，李宁公司陆续引入多位优秀管理人才，协助制定出公司未来发展的前瞻性战略，并在体育营销、产品和渠道复苏方面创新进取，同时在成本节约及现金流管控方面也采取了一系列措施。
据金珍君介绍，公司招人才也是为零售战略需要而服务的。“公司新上任的高管以前都是在业内有多年工作经验的高手。”
回归运动本质
现如今，“回归体育本质”成为李宁对重塑品牌形象*直接的表达。这种回归直接体现在李宁公司对伦敦奥运会**队的支持和巨资下注篮球等等对专业体育运动的投资行为上。
2012年，李宁除了签约CBA 5年冠名赞助外，还于10月10日宣布签约NBA当红**韦德。按照ESPN透露的数据，30岁的韦德不仅与李宁签约10年，每年还获得1000万美元代言费。
据了解，李宁公司在提出“回归体育本质”的同时，将专注专业运动品类如篮球、跑步和羽毛球这三个项目。
李宁认为，国内市场仍有很大的发展空间。而当谈到公司品牌未来发展的时候，李宁表示，在耐克、阿迪等国际品牌大举入驻国内市场的同时，国内品牌相较于国际品牌来说更具有地域上的优势。
