[那些靠“机遇、勤奋、大胆”起家的民营企业家们，在吃尽各种苦头之后，已经深刻地意识到了人力资源建设的重要性，他们也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是，有研究调查表明，大部分的民营企业家面临人力资源建设难的问题，难就难在留人、招人、用人、管人等方面的工作程序和运作机制均有相当的问题。本组文章由调查与案例相结合，希望能给企业的人力资源管理者和工作者们有所启迪。]
文/王洪
随着知识经济的兴起，民营企业正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代，人力资源管理对企业的发展起到了举足轻重的作用。在新一轮的企业竞争中，人才成为企业中**不断增值的资源，只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时也是企业成功发展的根本。
大量事实已经表明：就企业而言，维持生产，只能保证今天；注重开发新产品，只能保证明天；唯有培养人才，才能保证未来。以人为本是知识经济的成功之本，人力资源已成为*重要的资源。管理就是充分开发人力资源以利做好工作。正是基于这一认识，世界上一些有识之士把人力资源称为**资源。专家学者们也普遍认为，21世纪的经济竞争或技术竞争，归根到底是人才的竞争。只有合理地开发人力资源和科学、有效地管理好人力资源，企业才能蓬勃发展。那么，如何才能营建**的人力资源部呢？笔者认为可以借鉴奥康集团的做法。
奥康集团作为全国制鞋行业的龙头企业，短短10多年时间，从一个家庭式小作坊发展到年产值超10亿元的大型集团，更让人感到吃惊的是，大部分的技术骨干和员工是从创业时就与进入奥康工作的老员工，据有关部门统计，奥康5000多名员工中流动率仅为3%，就在这允许的3%中，还有许多员工刚离开公司却不久又回到了公司。奥康为何能在“跳嘈”成风的今天，员工如此稳定，归结起来主要有3个方面：（1）准确的价值定位；（2）先进的知识培训；（5）公平的“赛马”舞台。
合理的价值定位。人才价值定位源于西方现代管理理念。它是指人才希望“得到”的如薪酬、福利、个人发展、生活方式、目标意识以及成就感等，与其必须“付出”的如业绩期望、敬业与忠诚、工作时间、地理位置等两者之间要相对平衡。人才价值定位长时音质不平衡必然导致要么企业炒员工“鱿鱼”，要么员工炒企业“鱿鱼”。合理且富有弹性的人才价值定位是企业吸引人才的**要素。
拿破伦曾经说过：“世界上没有废物，只是没有被放对地方。”人生事业的发展需要科学正确的规划，人生事业的成功更需要行之有效的方法。很多企业在为人才流失率而担心，他们希望招聘应届大学毕业生从头开始培养，但依然跳不出“年年招，年年走”的怪圈。针对这种情况，奥康推行了职业生涯规划的绝招：当一名新员工进入公司后，人力资源部门必定与他进行一次深入的长谈，来到本公司后，你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除个人努力之外需要公司提供什么帮助等等。人力资源部门根据他本人提供的职业计划，定期进行测试和交谈，并对其规划进行调整或补充。如果有工作不称心或有新的打算，可与有关负责人勾通或转岗等方式，尽力使员工在一个好的平台上有所发展。
奥康生产部的杨刚是奥康集团的一名新进员工，在他来奥康人力资源部面试的那天起，他就开始自己人生的方向，明确了自己今后要走的路。和以往的求职生涯所不同的是他所填的招聘登记表，其中有一项深深地吸引了他——近期职业发展规划；胡平是奥康的一名老员工了，一直都从事着文字秘书工作。三年来，小胡的工作有条不紊地进行着，工作成绩还算不错，但是胡平工作得却很不开心，心里有很多想法都得不到实施。而今年他被调往江西做综合管理，在那里他找到了自己的舞台，江西公司的管理和销售也由于他的到来润色不少。
点评：合理的价值定位不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。
先进的知识培训。在许多企业，为了缩短员工能力与企业需求之间的差距，通常采用“放水养鱼”的方法使员工迅速地成长起来。奥康集团规定，针对不同的专业，每个员工每月必须接受不少于40小时的培训，并且每年投入近千万元资金用于员工培训，并重金聘请北大、清华、杭州、上海、台湾、意大利等地的专家、学者及教授为员工授课，仅2002年就组织110多期10000多人次的培训，培训资金超800万元。公司总裁定期安排时间，亲自给员工讲授企业管理知识，并要求公司高层领导登上讲台，与员工共同进步。2003年8月，奥康在温州民营企业界成立了**内部讲师团，讲师团成员采取公开招聘的方式，有来自生产、营销一线的骨干，也有爱岗敬业的行政人员、中层干部，经过筛选和专业化培训，使这些自愿报名的员工们有了提升自己能力的机会。此外，奥康为努力建立一支学习型的团队。每个员工都要经过军训、岗前培训、专业培训、在职培训和选拔培训，让员工充分了解奥康的企业文化，融入奥康大家庭。
跳出奥康，像 IBM、惠普、宝洁、爱立信等国际知名企业都设有自己的培训机构，每年的培训经费占到营业收入的2-5%。正是这种高投入的员工培训，这些跨国大亨们造就了一批批高素质的员工，从而也形成了“鱼肥水美”的双赢局面。
点评：在物质文明与精神文明同步发展的今天，培训成为继薪水和住房等物质条件后的首要选择。
公平的赛马“舞台”。既相马、又赛马，是企业创建“人才工程”的宗旨。按奥康集团总裁王振滔的说法，对人才不能仅凭文凭、学历去狭义地理解，而应当根据企业的实际需求、岗位的实际需求去看待，有专长就是人才，合适的就是好的。
发现人才，培养人才，是人才资源部的主要工作。奥康人力资源部工作人员有一半时间用在与各级员工的沟通上。任何一位员工都可以填一张“人才自荐表”毛遂自荐，一旦公司出现岗位空缺，就可以和来应聘者同时竞聘，机会面前人人平等。*大地激发了员工强烈的上进心，也由此挖掘出不少重要人才。现任的集团公司物流部经理，就是当初从车间提拨起来的中层干部。除外，员工还可填自荐表申请给自己加薪。这恐怕就是很多企业难为的了。奥康却把“人才自荐”和“薪水自荐”两件涉及人才提升的大事运作得有声有色。
言及企业吸纳人才，有一个*富诱惑力的名词：“空降兵”人才和“地面部队”里的人才。奥康目前在国内有2000多家连锁专卖店、100多个分公司和办事处，2万多名营销人员，在这支庞大的经理队伍中，既有“空降兵”，也有“地面部队”。“地面部队”中*典型的代表应该是现集团公司市场部经理了。当初他是公司驻外的一名推销员，后来做出了相当不错的业绩，被公司派驻为分公司经理，随后又因工作出色而升任为集团公司的市场部经理。
2003年8月，奥康成立了20万元的“金点子”建议奖励基金，主要是为组织和动员广大员工找问题、献良策，营造积*向上的氛围，来推动公司更快的发展，公司总裁王振滔再忙总要放下手头工作，认真倾听每一位员工对公司生产、管理、市场等各方面的意见和建议，“金点子建议”增加了员工全面参与企业的积*性，同时也发现了不少内部潜在的人才。而员工的任何一条建议，只要有价值，哪怕是潜在的价值，奥康都会予以奖励，少则数十元，多则数百元、上万元。
点评：对员工来说，成长的渠道永远是畅通的，人才一旦进入了企业，就必须给机会、给舞台。
