进军新零售，请来Angelababy代言，国民鞋企红蜻蜓变了

24年前，钱金波在温州创立了鞋企红蜻蜓。在时代变奏中，红蜻蜓和百丽、达芙妮一齐开创了国民鞋企的黄金时代。

24年后，钱金波率队一众20人来阿里西溪园区，探讨新零售和新制造的具体细节。

如此的到访背后，是传统制造业对于新零售的渴求。

2019年1月11日，阿里巴巴正式发布商业操作系统，将20年沉淀下来的数字能力输出，与品牌商和零售商一起进行数字化转型。

作为**入选“A100”计划的皮鞋企业，钱金波在现场发声——红蜻蜓要开启品牌数字化经营的时代，新零售正式进入新商业“跑道”。

01

拥抱变革

红蜻蜓成立的那年，中国的百姓穿双100块钱的鞋是奢侈，轿车是稀有品，“款爷”腰间別着的是BB机，大多数普通人书信来往是日常。

24年后的今天，红蜻蜓已经由一家制鞋作坊发展到40多亿市值的大型集团。

不过时代也变了。

工人月薪已经从几十块涨到上万，BB机被收藏进了博物馆，智能手机是人手一个，物品琳琅满目，原来卖东西的是“老大”，今天消费者已经变成了企业的“座上宾”。

有了互联网后，生出了一批打破了空间界限的“互联网企业”，而与红蜻蜓同一时代成长起来制造公司都被叫成了“传统企业”。

2018年的云栖大会上，马云说“依靠传统的资源消耗型企业必定越来越难，不拥抱新制造的企业，就如同盲人开车，你都不知道谁是你的客户，客户到底需要什么！”

所谓的传统企业也这么认为吗？

2019年阿里巴巴ONE商业大会上，钱金波说：“每一个传统企业都好像在城市里开车，要寻找高速路口一样，都想升级。”

过去，传统企业的“军师”是咨询公司，每年都至少会花个700-800万的咨询费，为公司做诊断和战略决策，这已经成为各家企业的习惯性动作。

但是钱金波说：“听听谁的都有道理，都不系统。”

两年前，红蜻蜓开始与156 0190 2607合作淘工厂，做业务模型的打磨和搭建，这是新制造的一部分。去年，红蜻蜓也将线下门店的1000家店做了新零售改造。

2018年12月，钱金波带着公司各个部门的骨干，一共20多个人，浩浩荡荡来了阿里巴巴，阿里这边同样是十多个人接待。几十个人在一间大会议室中，讨论、共创新零售和新制造的细节。

之所以带这么庞大的团队，钱金波说他认为，新零售、新制造是一个企业系统性的改造工程，需要公司每个部门的共同协作。

被委派全权负责新零售的，是一位在红蜻蜓十几年的人力资源总监。

当初钱金波做这决定，公司大部分人都特别惊讶：做人力资源的做新零售？扯的太远了吧。人力资源总监自己也特忐忑，她找到钱金波问：“老总，新零售我会搞吗？”

不过在钱金波眼里，会不会不重要，新零售核心是流程的优化，关键是整合资源的能力。人力资源*大优势是「协调人」，与各个部门领导都能说得上话，有了各个部门的支持，新零售就能搞起来。

钱金波对她说：“你去把部门建起来，找*好的下属，人由你挑。”背后，还有一句话钱金波没有说，他认为：一个人的组织能力好，完全胜过他的专业能力。

红蜻蜓这次新零售、新制造的改造动静很大，钱金波经常把阿里巴巴CEO张勇的讲话、案例等等发到高管的群里，美其名曰认知升级，红蜻蜓内部近乎每个员工，都感受到了钱金波拥抱变革的热情。

“自从这两年非常重视新零售后，觉得认准阿里和商业操作系统，好好消化、调整内部组织是我*好的方向。”钱金波在ONE商业大会上对媒体说。

02

历史中的红蜻蜓

新零售、新制造是新鲜事物，并且企业的成本投入也不低，涉及到人力、组织架构调整、设施购买等等。企业创始人与阿里巴巴的小二交流新零售后，大部分会说：“我先观摩看看。”

而钱金波却说：“总有**的人获得了它的红利，早改革早获利。”回看红蜻蜓的历史，红蜻蜓发展到今天离不开钱金波的判断力和魄力。

钱金波的出生地温州，是中国民营经济的代表，同时也是**的制鞋产业带，在温州走出了红蜻蜓、奥康、康奈等**的鞋企。

在1995年，温州大大小小的鞋企，已经达到了上百家，但是大部分都是小作坊式的在做加工生产，很少有自己品牌。

钱金波24岁到32岁在全国到处推销老家的温州皮鞋，看到了这个机会后，回到家乡，用卖皮鞋的全部积蓄，创办了红蜻蜓。

在那个到处都是小加工厂，没有品牌的年代，钱金波决心一定立足自创品牌。所以红蜻蜓从出生便打着“品牌开路、文化兴业”的战略。

另外渠道上，红蜻蜓从三四线城市开始拓展市场、门店数量，因为品牌效应、加之质量好，红蜻蜓在三四线的知名度越来越高。经过几年的积累后，逐渐向一线城市开拓。

对比当时市场上的其它鞋子，红蜻蜓更重设计，甚至请来国外的设计师建立自己设计师团队。

加之上世纪90年代和新世纪之初，可以说是中国传统行业发展*好的时代，很多知名品牌都在这个高涨的红利期，快速布局全国。鞋企百丽、达芙妮、千百度等等享受了红利。

红蜻蜓也一样，凭借产品以及渠道、门店数量的暴增，逐渐发展成了全国知名品牌。

2015年6月，红蜻蜓登陆上交所。

03

新品牌、新形象

如今，红蜻蜓这个品牌已经走过了24年，这次钱金波需要面对时代和技术双重变革。

同一时代起家的鞋企们，也会有不擅长的舞台和“后知后觉”的时刻：销量下滑、品牌老化、原有的门店无法吸引年轻的消费者。

消费者渐渐从街边店、百货商场中消失，她们拿着手机坐着马桶都在购物，吃喝玩乐一体的shopping mall越来越成为主要的年轻人聚集地。

小红书、淘宝直播、各种网红达人一边试穿一边说：“好用！真的，自留款推荐你买！”，这些都直接影响了年轻人的消费选择。

“消费者告诉我们一定要变了，如果还是以传统的方式，就没法跟消费者交流了。”钱金波说。

2015年，钱金波说服大儿子，把红蜻蜓的品牌运营交棒给从英国回来的钱帆。

“我再怎么思维年轻，也不代表在90后身上有那么多的觉悟。所以我把品牌部放给他管。”五十四岁的钱金波说。

品牌的重担抗在了钱帆的身上，去年钱帆操刀，做了红蜻蜓的品牌升级，门店从原来的百货商场和街店铺，开到了mall中，并且用了新的全英文的Red Dragonfly，去掉了原有logo的中文。

钱帆说：“红蜻蜓的定位是25到35岁的年轻人群。”

2018年10月29日，在一片蓝色的灯光中，Angelababy走到了舞台中央，这次她的身份是红蜻蜓的代言人，当天，红蜻蜓宣布与阿里巴巴集团进行新零售战略合作。

04

可想象的未来

因为钱金波的前瞻性，前两年的模型搭建，已经为红蜻蜓的新制造打下了基础。入选“A100”计划后，红蜻蜓会继续深度进行新零售、新制造的改造。

当红蜻蜓全国的所有门店改造完成、店和厂打通后，每家门店的需求计划都可以直接下到工厂。

在系统里可以看得清清楚楚，每款鞋是哪个店、什么时间卖出去的；如果需要补货，店里每卖掉一双鞋，厂里就会下单补一双同款同码数的鞋子。

原来一般传统企业，采用的都是报单模式，各个店的产品需求统一上报到公司的商品部，商品部统计出来后，再下订单到工厂生产。

店内卖不出去的货，全部调回总部进行统一调配，所以经常会出现巨大的库存。

未来当店与店、店与厂之间的信息互通后，就可以做店与店就近调配，周转率提高，库存就会降低。

而对于鞋企而言，新制造*大的难度是标准化。

相对于服装制造是在一个纸板剪裁，但是制鞋更复杂，因为涉及到人的脚型区别，鞋型、鞋底都需要刻模，这是制鞋企业转型新制造中*核心的难点。

楦型（根据脚型作的一种制鞋模型）以及部件鞋跟等等，过去模型都是是实体的模具，用这种模具制作鞋子，因为有磨损，使用几次后就不标准了。

鞋楦样图

红蜻蜓做了大量的数据研究，把鞋楦进行了数字化研发，标准化后存储在云端或者U盘内，可以随时放到机器里，设计人员在电脑里一打开楦型，直接在上面画样设计，设计完成直接下单到工厂，生产出成鞋。

钱金波认为，新制造的推动关键是流程科学，能终端打通、快速响应。如果完成改造后，整个制鞋效率至少会提高1/3。

这对于鞋企至关重要，直接影响到库存情况，因为鞋有季节性，打个比方，如果棉鞋晚下单三天，天气转热鞋后卖不出去，变成了库存积压就是成本。

未来，红蜻蜓要达到的是不需要按照传统的人工预测来下单，完全根据市场店铺的信息来决定下单多少与否。

去年，红蜻蜓公司推出了名为“D.VALLEY”、“DNEST”的轻奢、时尚风格的品牌集合店，来探索新零售模式，组建了自己的买手团队并且与国内外众多设计师进行**品牌合作，目前已在上海开设两家实体店。现在也主要由钱帆负责。

传统的3000家门店，已经有1000家做了新零售的改造，铺设了硬件设施，导购都配了钉钉，这是一种新零售服务方式，扫了导购的二维码，这个导购就是你的专属客服。

实施新零售后三个月吸了一百多万的新粉丝。在公司层面，钱金波和钱帆也给了一线员工足够的激励政策。

钱金波说：“做新零售就是要让导购员搞的更灵活、让消费者更满意。”

钱帆也持有同样的观点：“如果说三年前推新零售，消费者教育还是问题，去年已经非常成熟了，如果你再过两年还不推那就结束了。”

在阿里巴巴的ONE商业大会的台上，张勇分享着究竟阿里巴巴的商业操作系统是什么，涉及到哪些方面时。

正在与阿里员工聊天的钱金波，对张勇的话做了神一般的总结，他说：“马云带着阿里员工，做了一个事儿，织了一张网，淘了一个宝，变出一只猫，造了一个节，放飞一只鸟，飘起一片云，钉住一群人。”

这句话，因为准确又经典，而被转发成了热点。

钱金波与张勇的默契始于对时代趋势的认知，也代表了红蜻蜓与阿里巴巴商业操作系统的升级迭代才刚刚开始。

今年红蜻蜓的目标是：店与厂打通，完成2000家门店的改造。

Q&A

电商在线：新零售的转型背后实际上是整个组织架构的调整，涉及到整个利益分配的问题，红蜻蜓怎么解决这个问题？

钱金波：我教育员工公司利益至高无上，局部利益其次。如果哪个（管理者）把局部利益放大成全局利益，那这是不合格的干部。要先植入到他脑子里面一个芯片，然后再改革。

经过新零售之后自营门店的好起来了，那些加盟商就不好了，因为他没加入，但这样更好，当感受到痛，就会来主动加入了。

损害部分利益，是为了更好的统一，这点损失和代理商的声音我是可以接受的。

电商在线：新东西出来很多企业会先观望，您为什么觉得系统性来做这个事重要？

钱金波：这个其实很简单了，阿里又不是昨天刚刚创的，我还要怀疑。阿里都是***了，巨人站在你的旁边，你还怀疑巨人干嘛？关键是要关心自己的理解和消化能力，能不能消化阿里系统的技术和平台，要担心自己。

电商在线：2019年数字化改造完成以后有没有一个整体的目标？

钱金波：2019年从宏观经济来讲是很难的一年，只要把自己的发动机改好了，我感觉后面发力那就等着时机，这个时候真的需要停下来练内功，把该做的流程标准做好，当形势一好，全面发力。

有些人还在找环境借口的时候就忘记了改造，等到好起来的时候来不及了所以我们三年内就把这个淘工厂对接好，把新渠道、新品牌、新零售做好，三年内我们一定是向百亿目标迈进的。

电商在线：为什么选在这个时间做新零售新制造？市场里面跑的太快会不会有压力？

钱金波：有个说法叫快一步要跳楼，慢一步就要挨打，有时候快半步刚好。关键创新就在这个点上，超前了你要付出成本，教育消费者、合作伙伴很难。

我也没那么聪明，不是我在想，全中国做时尚产业的人都在想这个问题。因为现在消费者都在线了，信息渠道的获取五花八门，如果还是以传统的方式就没法儿跟消费者交流了。所以要通过后台的系统改造，把*好*快*新鲜的产品送到消费者手里，这样才能好好的活着。

所以我们考虑到要做新制造、新零售、新支付，我这次是系统性的改造，从传播到零售、品牌、支付、安全、技术，都在阿里这个体系，这样才能相互打通，相互赋能。

电商在线：您在做这个转型的时候比较关注什么？

钱金波：我**个关注人，关注人的思维，他们对于变革到底有什么反映。

做这件事情的时候，你考虑组织要不要变化、人员是不是要先选好，怎么做跟阿里对接，然后整个流程就出来了。在我们的体系内一声令下，他们的执行力还是很强的。

电商在线：是未来所有鞋企都会必然要走新制造的一步么？

钱金波：如果都做到的话肯定是社会资源的*大集约、效率*大提高。但总有一批是做不到的，这主要看企业自身吧。你说德国提工业4.0，家家都是4.0吗？不可能。但是总有**的人获得了它的红利，早改革早获利。