服饰类品牌近年来对店铺形象与商品陈列的投入是比较大的，也非常重视，店铺形象与商品陈列逐渐呈现艺术化的发展趋势。
时尚消费品的美学价值，决定陈列艺术化
以服饰为主的时尚消费品，属于时尚美学的范畴，发展中会“天然地”源于服饰设计，依赖服饰设计。从国家部分高校与国外合办的一些设计师专业，其收费可与电影学院的收费相当，可见设计美学的价值。行业内组织的设计师大赛，也是备受关注，包括电视、杂志、报纸等媒介，对一些***品牌的时装秀介绍也较多，尤其是华人设计师近年到欧洲举办品牌的发布会，更是关注的焦点。大众服饰教育提高了消费者穿衣的素养。
一件服装（艺术品）设计好了，要在终端陈列出美的效果，这既是服装本身美的要求，也是终端不断促进消费的一种视觉静态手段。只不过前些年，业内并没有利用专业的美学技术，来创造一个专业水平的陈列效果。随着企业开始重视陈列上的专业性，陈列在服装领域里开始演变成一种潮流、一种趋势。尽管商品陈列是纯粹的商业领域的专业技术，但不少与零售无关，比如一些着重个人形象色彩的设计机构，也因这一领域产生了巨大的商机纷纷进入，仅仅是因为两者都使用色彩学的一些相关内容，实际上两者是有本质区别的。（商店陈列是以销售为核心，以营销事件为主题，以店铺为实体，目的是在终端营造出具备商业美学的陈列，以促进终端的销售，并同时给消费者以美的享受。个人色彩形象设计是以人为核心，以皮肤、体型以及本人的基本气质为主题，以现实的人体为实体，目的是通过穿衣的色彩组合达到一个符合自身或场合的美丽方案。）
店铺形象与商品陈列是一门技术性很强的工作，是需要通过系统训练才能达到的专业水平，由于其中的部分内容属于艺术性质，也不是什么人员学一学就可以符合工作要求的。因此对陈列师的素质要求较高，需要有服饰设计、美学陈列、店铺运作、把握消费者需求等各个方面的综合经验和知识。
零售陈列管理的两大核心关键
即使企业已经拥有优秀的陈列设计师，要做到所有终端维持优秀的店铺陈列水平，仍需要解决如下两个关键点，才能实现陈列低成本、*大化地转化，贡献于终端，为销售而服务。
**是陈列的创意。
陈列的创意只能来自于人才的创意，没有才华，哪来创意。（中国原子弹之父钱学森，据说去世前非常担心国家创新型人才的缺乏，可见创新型人才在哪里都是稀缺资源。）
陈列上要想保持一个优势，就势必要有意想不到的大胆创意与想象。这不是陈列道具的成本问题，而是能否做出既符合商业营销原则，又吸引消费者驻足的陈列创意！不必对人家到门店橱窗进行拍照保持高度敏感，陈列*需要不断推陈出新，以新的创意**，不是一个陈列做好了，整个季节都不变。
其二，虽然可以聘请合格的陈列师在总部对陈列进行整体策划和设计，可并不是每一个区域，每一家店都能够有成本聘请专业水准的陈列师。于是就需要解决，怎么样把总部有限的陈列资源，通过管理的渠道（管道）向所有的门店进行输出分享，并且做出与总部要求一致的陈列？同时终端在销售过程中不断变化的商品组合导致陈列设计的变化，如何能够随时传到总部，接受专业人士的指导？
这就不是陈列师所擅长的领域，也不是陈列美学所能解决的核心问题，这是零售管理要解决的问题，也是零售标准化管理系统中，有关于陈列部分*需要突破与解决的关键。否则即使总部陈列再好，手册印刷再精美，终端也是千店千面，参差不齐，好坏相掺。
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正确评估陈列的作用，静态推销
陈列的确是一个重要的视觉营销技术，国外不少大品牌与大商店的橱窗设计，都是发包放给外面的专业公司去做。陈列对于品牌形象的提升，对于吸引消费者的眼球，对于表达这一季的主题和文化，确实有着其他手段所不能替代的视觉感染效果。
陈列的一些积*作用不容否认，尽管需要的专业技术较高，但其作为时尚品牌终端的经营要素之一，相比商品与团队等要素，将其定为辅助性的地位与角色是恰当的、合适的。但将陈列的作用过分夸大，甚至依赖其作为解决市场疲软的主要手段，多有不妥，更不适合上升到能够引发服饰领域零售革命的高度。
案
专业陈列确实让门店的终端形象焕然一新，*大地提高了顾客的购物享受，甚至改变了整个服饰行业的终端水平与质量，但由此就将其上升为引发零售革命的的提法，恐怕也欠谨慎。
纵观国内外零售历史，期间有三次革命，**次零售革命是百货商店的诞生，实行明码标价，品类丰富，集中购物，人员服务规范；第二次零售革命是廉价的连锁门店诞生，以服务性品牌和商品性品牌为起点，实行连锁店的经营模式；第三次零售革命是大型购物广场的诞生，以价格低廉，自主服务，统一结账等作为优势与特点。纵观每一次新型零售模式的诞生，每一次流通领域的变革，无不是以“流通核心要素”的改变而作为变革的驱动力，甚至每一次的零售革命，不仅变革着零售的经营业态，也改变着消费者的生活方式。
以单品营销为经营单位，在品类组成、商品营销、价格策略等核心点上变革，才可能引发零售革命。陈列仅仅是这些核心点下的商品摆放方式，尽管服饰陈列含有较多的艺术层面的专业技术，但都难以在服饰零售模型中改变其“非核心”的地位与角色，更不可能因此而撼动现有的模式，而以革命性动力来驱动整个服装零售市场的模式变更。
人们熟知ZARA的“三流店的价格，**店的享受”是其表层，快速反应链才是对服饰零售模式的一种变革，不过目前还没有其他企业能够模仿与借鉴，也只能作为企业独特的个例来研究，暂时不能定义为一场革命。
**的装修与艺术化陈列对本土的品牌并非难事，部分男装品牌在门店装修的面积与豪华气派上，堪比Armani，甚至超过Armani的气派，可谓是“超**的店铺享受，四流的店铺价格”，但却不敢说是成功的范例，缺乏核心变革力与竞争力的品牌，难以行远。陈列与装修多是花钱即可提升、即可改善之事，很轻松就可以做到的事会是企业的核心竞争力吗？
