■■■转型背景:
30年打造一双精品鞋
30年前，郑秀康开始了鞋匠生涯，创办了康奈集团的雏形。
20年前，康奈品牌在国内市场开始崛起，伴随温州鞋的盛名，开始走出**。
10年前，康奈在中国鞋业中**启动“品牌走出去”战略，向世界的康奈迈进。
今天，总部仍设在温州的康奈集团，年产中高档皮鞋近千万双，不仅在全国设立了专卖店2600多家，还在法国、美国、意大利、西班牙、德国、希腊、越南、澳大利亚等国家开设了近300家海外专卖店。
2006年，经商务部批准，康奈集团牵头在俄罗斯组建乌苏里斯克经贸合作区。合作区占地2平方公里，设有生产加工区、商务区、物流仓储区和生活服务区。计划引进60家鞋类、服装、家居等中国优势轻工企业，总投资20亿元人民币。
合作区的启动，不但使康奈实现了从“中国制造”到“世界制造”、从“产品输出”到“资本输出”的跨越，也为中国企业理性、集中、有序地“走出去”提供了一个良好平台。
古语说，十年磨一剑。康奈则用了30年，来打造在鞋业的核心竞争力。
■■■转型历程:
创新就是生命力
郑秀康对于鞋业的发展，有一套并不复杂的理论。他说，虽然鞋业是传统产业，但对于中国而言，是独具特色的优势产业；对于温州而言，是稳定增长的支柱产业；对于未来而言，更是永不衰落的朝阳产业。
当然，这也是个竞争惨烈的行业。为了生存，为了活得更好，郑秀康说，只有一条，创新，不停地创新，这是企业的生命力所在。
康奈集团曾把集团的创新，归纳为五个方面，品牌、技术、制造、营销、管理。
看似面面俱到，实则环环紧扣，自成链条。
郑秀康认为，品牌，是企业通向顾客心灵的绿卡，现代企业的角逐到头就是品牌的较量。比如中国鞋业与世界鞋业相比，在同一家中国鞋企加工生产的鞋子，打上世界**的商标，价格就比中国品牌高出几倍甚至十几倍。
“没有品牌，就好比给别人拉板车，始终处于被动地位。康奈要做鞋业的奔驰。”为此，郑秀康甚至在金融危机中，把广告语从“拥有康奈，舒适自在”改为“创造我自己”，从而由产品功能层次升华到精神文化层次。
康奈对于技术的热衷，从郑秀康的身上就可以看出来。他主持编写的《现代粘胶皮鞋工艺》一书，有90余万字，填补了我国制鞋行业理论方面的许多空白。康奈集团迄今也参与了多项国际国内皮鞋标准的制定。康奈集团容纳了中国、意大利、西班牙等国**设计师的豪华设计阵容，也让不少同行羡慕。
康奈集团对国际鞋业格局进行分析后发现，许多国际品牌都在中国下单生产，比如耐克、爱步等，这说明中国鞋企完全有实力造出世界**产品。既然如此，我们更应该看重制造优势，并不断予以巩固和提升，在此基础上，再去提升产品科技、文化内涵等“软实力”，这样就能逐步向高端品牌靠拢。
这也是康奈提出实施“高端制造”战略的背景，并精细确定了行动计划。目前，康奈已成为英国玛莎、美国TMW等多家高端零售机构及十几个世界知名品牌的生产商。
康奈视市场营销为“牛鼻子”，渠道终端则被比作“出气孔”。郑秀康还提出，“要把终端当熊猫一样养”。
值得一提的是，康奈的营销大网，从2001年在法国巴黎开出中国鞋企海外**店以来，现已在全球20多个国家开设300多家海外专卖店和几十家商场，仅在时尚之都巴黎一地，就拥有40多家专卖店，并进入10多家主流商场。即使在受全球宏观经济影响，有些店铺关张大吉之时，康奈不仅坚持不打折，还保持着45天开一家新店的速度。
郑秀康认为，转型升级一定要有一个坚强有力的领导团队和一套行之有效的管理办法。
为此，转型升级当前，郑秀康提出高层领导要“靠前指挥”，高层领导也纷纷奔波在*敏感的企业“神经末梢”。通过“靠前指挥”，康奈高层掌握了对营销市场和整个产业链起到重要影响的大量一手资料，为制定各项策略提供了可靠的依据。在完善法人治理结构的同时，康奈集团还在2001年导入**管理，当年获得了“浙江省质量奖”。
■■■创业人语:
转型不是单纯转移
过去20年来，鞋业制造重心就从欧洲和北美转移到远东的日韩等地，再转移到中国大陆。近年来，又逐步转向中国中西部和印度、巴基斯坦、泰国、越南等地。
郑秀康认为，“转型”不能单是“转移”、“转嫁”或“转产”。在“东鞋西移”、“中鞋外移”的过程中，要注意考量两点。
一是转移出去的是什么？留下来的又是什么？
从历史的经验教训来看，意大利、西班牙及美国等鞋业强国，转移出去的是低利润、高耗能的制造环节，而留下的是高利润、高效益的技术、品牌、营销等技术。这其中，还有一个重要的产业容易被我们忽视，那就是鞋机设备。欧洲先进的鞋机设备几乎垄断了全球高端鞋业制造领域，而鞋机具有很高的附加值和利润空间，这是不可放过的一块诱人蛋糕。所以，中国鞋业不能指望仅仅将制造环节转移出去就万事大吉，而一定要在技术、品牌、营销、管理等方面进行创新和提升，这样才能获得持续的发展。
二是转移是不是将粗放型的管理方式原样照搬？还是实施集约、环保等的精益化管理？
假如高耗能、低效率甚至影响环保与生态的制造环节不加过滤地被转移到中西部，不但对于缓解成本压力只是权宜之计，而且将严重破坏生态、浪费资源，这是得不偿失的。所以，中国鞋企应该在转移的同时，就实施升级，追求低碳、环保、精细、高效、优质的发展方式。
郑秀康说，产业的转型升级是整个产业链的优化与提升，需要树立系统思维，顾及相关方利益。不然的话，转移出去的压力和成本，虽然会带来短期和表面的繁荣，然而同样行之不远，会影响到产业链的和谐合作以及高效运转。所以，企业的转型升级，不能建立在牺牲相关方利益的基础上，而要以品牌利益为核心，与上下游厂商结成战略联盟、推进机制创新、整合各方优势资源，实现合作共赢、共同发展。
