【百检网讯】话说“好的越好、差的越差、强的越强、弱的越弱”，取自圣经 马太福音的这句话似乎倒是目前中国家纺行业的真实写照。在群雄逐鹿的竞争大背景下，家纺企业的生态环境可以用六个字来概括--大行业、小企业，行业洗牌一触即发。
在如此残酷的市场氛围下，大多数中小型家纺企业追逐一飞冲天的跳跃式成长，而从以往的发展经验来看，中国很多行业的确都奇妙地凸显了“弹簧战”的特征。
大家关注的罗莱在未来两年又会再次幸运地踩上弹簧：上海浦东设立的中国家迪斯尼主题乐园将于2014年开业，“中国家”的积聚效应到底有多大也许两年后才知道，而罗莱早在很多年前就已经代理了迪斯尼百检，这就是战略家的远见。所以你必须踩上属于你的那根弹簧，才能胜利实现品牌跳跃，跳出企业未来的精彩与辉煌。
家纺行业以往的几十年，无规则竞争下的粗放型增长已经疲惫不堪地走到了终点，接下来理所当然将走上高标准的低增长，行业将越来越规范，游戏规则不断被刷新，而在这种临界点上如何破解家纺品牌跳跃式发展的密码，我们依然大有可为。
密码一：精准定位的魅力
按照STP模型，作为定位的步，市场细分就好比在直径一米的地方挖一口百米深的井。问题是不管百米还是两百米深，假设挖出来的水量是一样的，又或者这点水根本不够大家一块喝，那就糟糕了。比方说行业里有一些主打功能性记忆绵的品牌，这些产品本身的市场空间相对狭小，必须寻找互补产品达成战略联盟才能更好地生存，前一阵子梦百合记忆绵与雁皇羽绒家纺的牵手就是一例。
定位在中国也早就不是“一招鲜”的东西了，可玩得好的企业却偏偏靠这招能“吃遍天”。我曾经有幸在中国服装行业从业七年，也曾亲历了柒牌男装中式立领西服从定位到推广的全过程。
中国的男装行业基本上是产品**型品牌，提到西服，消费者会自然联想到报喜鸟;提到夹克，消费者比较偏向于七匹狼;提到西裤，毫无疑问是九牧王;提到羽绒服，那一定是波司登。没有哪一个品牌是全能王，我们正是发现了传统立领西服细分市场的空白点，并迅速占位，从而实现了柒牌品牌的快速崛起。
目前家纺品牌里不乏定位相对巧妙的：富安娜的艺术家纺、南方寝饰的喜庆文化、多喜爱的时尚路线等，可是做细分市场的丝绸家纺领域便乏善可陈了，定位上几乎没有任何个性。我们把眼光放远一点，提到红酒，大家一定想到法国波尔多，可是这个世界上的红酒并不一定都产自波尔多，这就是产地定位的魅力。
在国内，蒙牛这几年没以前牛了，但曾经的它也是产地定位的实践者，蒙牛在早期明确提出过“来自大草原”这样的定位。同样的道理：在中国老百姓的固有认知里，好丝绸产自苏杭！很多丝绸家纺品牌事实上的确都来自苏州、杭州、嘉兴、湖州，但面对这一产地定位的独占性资源，江浙的丝绸家纺品牌却集体失语、视而不见继而轻易抛弃了。当然如果说仅仅知道产地定位，但不擅长对产地定位背后的品牌战略进行层层推进的演绎，那产地定位终究也只是一个没有用的概念。
相反的，一些丝绸家纺品牌并非来自以上产区，其实一样可以洋洋洒洒地从当地的地理、人文、环境、气候、蚕农等角度切入，提炼出诸如“来自中国的蚕丝产区”这样的定位，当然这个“”必须要有故事来支撑，有了故事接下来再做品牌定位自然就水到渠成了。就好比宗教并不靠高谈阔论，靠的是一连串令人感动的传奇故事，却让人付出了一生的虔诚。
密码二：渠道变革
同一个行业，蛋糕就是这么大，谁要分得多，除了要有一把好刀，还要操刀人的刀法好。好刀就是好的产品，刀法就是渠道布局，两者缺一不可。在“渠道为王”的思想指引下，大量企业采用人海战术，可出来的结果却让人啼笑皆非。事实上要钓到鱼，就得像鱼儿那样思考，家纺行业的“圈地运动”真的到了该冷静思考的时候了，继续利用市场规则尚不健全而进行无序的竞争终将付出惨烈的代价，换位思考才能圈住加盟商的脑，不致发生同床异梦才是渠道运作的关键。
变革一：从“圈地运动”到“圈脑运动”
从目前几个一线家纺品牌的市场格局来看，罗莱的强势区域是华东、东北等，富安娜的强势区域是华南、西南，梦洁的强势区域基本在华中，水星的强势区域主要在长江以北的三线市场。
那问题来了，作为二、三线品牌如何进入这些一线品牌的强势区域，比方说凯盛如何进入梦洁的大本营湖南？凯盛进湖南面临的首要难题是：湖南的家纺加盟商大多和梦洁有着盘根错节的渊源关系，让他们主动加盟凯盛的可能性微乎其微，甚至还会遭到梦洁公司及加盟商的集体围剿，所以常规思维就是完全避开。
其实不然，重赏之下必有勇夫，凯盛可以从自己的强势区域里调配一批加盟商来湖南发展，然后对这批子弟兵进行真正意义上的深度帮扶，终取得突破性成功也不是完全的痴人说梦。
“圈脑运动”的另一种有效方法就是植入前置式服务，比方说成立加盟商学院，商学院的真正作用其实是“创业孵化器”，就是对所有想加盟自己品牌的加盟商进行正规的加盟前系统培训，而不是传统的加盟后再培训，并且培训费用由企业全额承担，这批经过培训的专属加盟商对未来的市场将产生强大的推动力，从而也基本避免了“今年开店、明年关店”的反复折腾、原地踏步的招商怪圈。
变革二：实体店与网络店的超级整合
2010年11月11日，博洋的淘宝旗舰店**实现2000多万的业绩，2011年，博洋再次延续惊艳表现，光上半年电商销售就超过5300万，而下半年的光棍节，更是创下家纺网上销售**突破4000万的记录。
这样的数据足以让博洋人津津乐道，似乎也让更多的同行看到了家纺电商的黄金时代，各大家纺品牌紧跟博洋这匹黑马，络绎不绝地在天猫上开出了旗舰店或者自己的网上商城，一时间家纺网络销售成井喷之势，可大量企业由于产品开发未能及时调整或线上线下价格不一致等问题，网络销售严重损害加盟商实体店的利益，导致怨声载道。
现在假设有这么一个消费者：他在天猫上看中了某家纺旗舰店的某款产品，通过天猫购买可能需要几天时间，然后他直接去了当地的实体店，可是却被告知加盟商不销售网上旗舰店的产品，那么这个家纺品牌应该有什么样的作为去应对消费者的困惑？
目前传统的做法是用相似的产品、不同的品牌或同样的品牌、不同的型号来进行实体店与网络店之间的区隔，但我们大可以进行一些很自然的联想：企业**拥有直营店并开设网络旗舰店后，可以考虑让所有加盟商同步拥有实体加盟店、网络加盟店两种形态的店铺，两者一样授权，之后每个实体店都配备一个平板电脑，终端导购员在推荐店铺实物的同时，可以通过平板电脑同步推荐网店产品。
消费者在各地实体店既可以消费实体产品也可以消费网络产品，如果消费网络产品，理论上各地价格是完全一样的。让所有实体店、网络店形成有效互动，这样就把品牌直营店、品牌加盟店、网上旗舰店、网上加盟店、线上线下产品、价格体系、实体渠道、虚拟渠道进行了一场超级整合、超级链接。
所以，网络店铺不应该是传统实体店铺对立的销售渠道，也不是传统渠道的简单加法，而应该是对传统渠道产生乘法效应的改造与提升，从而创造虚实协同作业的矩阵式业绩模式。
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