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**，我提到了浪莎集团，其虽然是号称袜业品牌、袜业市场占有率，但实际市场占有率一直在10%左右。我们都知道，如果一个品牌的市场占有率不能达到整个行业的30%以上，这个只是暂时的，很容易被后来者超越。浪莎集团的情况与该家纺品牌的品牌地位和市场占有率*其相似，具有类比价值。
浪莎集团采取的是多元化、多品牌的横向扩张模式，从袜业延展到内衣、家纺、日化等行业，以浪莎、浪仕威、森态和蓝色枫叶等多个品牌分线运作，目的就是迅速扩大市场占有率。而该家纺品牌还只是聚焦床上用品，采取的则是以国际品牌集群代理为主的“品牌联合国”终端集成模式，这样的产品结构和品牌结构决定了其在终端结构上只能求质，而不能求量。
譬如女装行业的新航母“ZARA”，一直聚焦在一线城市的黄金要地开店，超大规模，超高流量，虽然店铺数量不多，但是品牌和销量同步提升；说到上海女装品牌，很多人不会想到竟然是天恩，十多年来，其在上海已经设立了60多个网点，几乎占满了上海所有高档商场的黄金位置，其在全国的加盟店曾经有五百多家，后来缩减到了三百家，现在公司要做的，就是继续缩减数量，在一线市场开大店，拉高品牌、增大销量，因为网点数量多，并不代表总体销量大，更不代表盈利丰厚。
我给该家纺品牌开出的药方是“先收缩、后扩张”，对现有的经销商结构做个盘点，发掘出有潜力的二成经销商，号召其缩减店面数量，到黄金要地开大店。这个模式也不是什么新招数，而是已经被很多行业品牌证明有效的：譬如报喜鸟西装在鞍山市就开了一个当地的专卖店，一年营业额几千万，当地政府官员和企业老板都以穿报喜鸟为荣；譬如上市公司好当家集团的海鲜专卖店，采取的就是“以点带面”的快速扩张模式，其在烟台有个原来经营海尔家电的经销商，一年的营业额达到上千万元，自己发财后就把这门生意globrand.com介绍给了遍布全国各地的二十多个原来经营海尔家电的铁杆兄弟，一起来做好当家了，这部分人有实力、有人脉、有经验，是经销商。看似很慢，实际上扩张速度很快。问题是，这个家纺**应该在什么地方布局呢？我已经为其找到了“白金龙脉”，鉴于商业机密，请容后再公布。
再者，是采取品牌驱动，还是渠道驱动？这个要根据企业实力和品牌具体情况来分析，对于这个家纺品牌来说，处于行业**位置，应该向蒙牛学习，以品牌驱动为核心，与渠道驱动一体化运作，把行业蛋糕做大，同时把行业向高端推进。该企业也在做公益活动了，期望通过社会营销把品牌名誉度进一步提升，更希望拉高品牌形象，问题是当平平淡淡的公益活动遍地开花的时候，你淹没在花丛中，肯定没有人会对你笑的！
该家纺品牌要做的是单点突破式的公关传播，要鹤立鸡群、要一鸣惊人、更要制造渴望，更要做到品牌形象拉高和招商能够实现一体化，利用“光环效应”引商，而不仅仅是招商，否则，又是费力不讨好的画皮，白白浪费真金白银，还不如都捐给灾区。我已经帮其找到了四两拨千斤的“凸破龙眼”，大家可以拭目以待。
每次看到《非常道》中，史沫特莱和杨虎城的对话时，我总是热血沸腾。当史沫特莱问杨虎城：“你们有能力抗日吗？”杨虎城将军毅然道：“我们的力量不在于飞机、大炮。我们的力量在于我们知道，我们必须抗日。所以我们要面对现实，有坚强意志。”策略很重要，方向更重要；意志不可缺，敢拼才能赢！
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