已到耳顺之年的宗庆后竟然说要和“达能”拼命。
众所周知，宗庆后的名字一直和“娃哈哈”紧密联系在一起，但是达能这家来自法国的食品巨头却对宗庆后说，要么让它收购所有使用“娃哈哈”品牌的企业，要么允许达能在自己生产的产品上使用“娃哈哈”品牌。对于宗庆后而言，前者意味着失去公司，后者则意味着失去品牌。
宗氏由此而出离愤怒。这一个月来，一向低调的宗庆后频繁地穿梭于政府和媒体之间，希望以国人的民族情感来帮助娃哈哈渡过难关。如果不是到了*无可奈何的境地，一向强势的宗庆后又何至于此。
听起来，这似乎完全不合逻辑——娃哈哈集团使用“娃哈哈”品牌需要达能许可。但不幸这就是事实，1996年，当娃哈哈与达能成立合资公司时，签订了白纸黑字的合同。
事实上，中国的食品业者不止一个曾经因为与达能合资后保留了控股权和经营权而沾沾自喜，但它们却随后一个接一个倒下了，深圳益力、乐百氏、正广和都先后被达能彻底吞并，如果不是因为上海国资成立大光明集团，光明乳业估计也难逃此劫，现在又轮到娃哈哈了。
念及此，不由得让人心中一凛：这还是那个20年前在中国经营一家小酸奶厂，如果不是被光明所拯救，就会黯然退出中国市场的“失败者”达能么？
达能是谁
娃哈哈事件的出现，给了我们一个重新审视达能的机会。
尽管在全球市场上，达能的竞争对手是雀巢、卡夫或者可口可乐，但是千万不要以为这是一家实业型的跨国公司。一位先后在乐百氏和达能供职的人士说，“达能就是个产业投资公司”，只是达能只投资于几个固定领域——鲜乳制品，瓶装水和饮料，饼干和谷物快餐食品。
这是一家血液里流淌着“收购”二字的公司，达能的成长史就是一部并购史——达能的前身是一家名为BSN的玻璃制造商，和食品毫无瓜葛，因为1973年收购了达能食品而开始涉足食品饮料业，1981年出售了平板玻璃部门后，新达能因此专注于一个行业。有业者嘲笑达能是“玻璃企业中*优秀的食品企业”，而达能正在成为全球食品企业中*优秀的企业。据达能提供的数据显示，目前其已经是鲜乳制品的全球老大，并列**的瓶装水企业和全球第二的饼干企业。
但是所有这些业务全部是并购而来，麾下四大品牌全都是买来的——达能（Danone就不用说了；依云（Evian水业务来自1969年的收购，LU品牌饼干业务收购于上个世纪80年代。还有一个就是娃哈哈。达能对这四大品牌的定义是，每个都有10亿欧元左右的销售收入，而娃哈哈是**的目前还没有被达能完全控制的品牌。利益当前，也许可以解释达能与宗庆后在娃哈哈控制权问题上寸步不让的立场。
谁在领导达能很说明问题。现任CEO弗兰克·李布（Frank Riboud1996年到任，在此之前负责达能集团的并购，对亚洲和拉丁美洲并购业务尤其熟悉；现任亚太地区总裁范易谋（Emmanuel Faber曾在巴林兄弟银行供职，专职于并购业务咨询，进入达能后先后担任并购部门主管和集团首席财务官。有分析师指出，此届管理层指挥下的战术性并购，是达能迅速成功的原因。
数字说明了此二人对达能的贡献——过去10年里，达能在全球市场上并购了超过50个企业。在中国市场，用宗庆后的话说，饮料企业10强中有5个与达能有染。达能资料显示，目前达能在中国市场的控股公司有深圳益力、乐百氏和达能饼干；拥有上海正广和饮用水公司50%的股份；参股的公司包括光明乳业和汇源果汁；此外还与蒙牛和娃哈哈成立了合资公司。这些并购使达能在中国市场的销售达到其全球总额的10%，产能占全球的20%，员工占全球的30%。
如果按照达能2006年全球销售额140亿欧元计，达能在中国市场的销售收入高达14亿欧元。
达能诱惑
毫无疑问，达能的战略眼光在产业投资者中是出类拔萃的。
1996年达能与娃哈哈成立合资公司之时，娃哈哈的销售收入刚过10亿元人民币，到2006年已经超过100亿元；有公开资料说，当时对娃哈哈品牌和商誉的评估价格才1.7亿元，现在娃哈哈的品牌价值已经高达500亿元。因此才有了宗庆后对达能如此的表述——达能投入15亿元收益38亿元。这样的快速发展，可能是宗庆后本人都没有想到的，否则也不会签那个品牌授权的合同。
光明乳业也是个典型的例子。2000年达能用工厂设备作价投资光明乳业5%股份的时候，当时光明正如日中天，是乳业当仁不让的**。但是2004年以后，光明乳业逐渐走缓，来自北方的蒙牛和伊利大举扩张。因此2006年达能迅速转向蒙牛，与之成立了合资公司，并将原本授权给光明乳业生产的酸奶产品转给蒙牛。来自光明乳业的消息说，目前光明仅在基础酸奶产品上还和达能有一些合作。
达能的一个特长，是谈判能力。有分析说，只要觉得有利可图，达能就不遗余力一定要拿到手。
坊间传言称，当年达能与娃哈哈谈判时，宗庆后相当强势，一言不合便拂袖而去。达能显然非常了解宗庆后在谈判中*需要什么，并且尽可能满足这些需求，以小利换大谋。否则宗氏是无论如何也不会签下那个让他万分后悔的合同的。
事实上，达能总能找到被收购方的软肋，并投其所好。一位名叫卫军英的前娃哈哈职员在博客中写到，资金困难是当时娃哈哈的棘手问题，而就在这个时候，拥有大把资金的达能来了。
同样需要钱的还有朱新礼的汇源果汁，这是目前占据中国“***”纯果汁市场*大份额的企业，在达能之前曾经与德隆和统一先后合资过。其中与德隆的合资给汇源果汁留下了不少遗留项目，朱新礼将这部分项目回购之后，资金的瓶颈就显现出来。又是在这个时候，达能来了。达能与华平投资一起出现，成为汇源果汁香港上市前的战略投资者，并据此为进一步参股汇源果汁做好了准备。
还不仅仅是钱。汇源果汁在香港上市的招股说明书中称，达能亚洲将贡献其在饮料配方和营养知识方面的全球研发专长，汇源果汁希望得到达能的技术优势。
而在技术合作方面，蒙牛*有发言权。蒙牛在2006年与达能成立了3个合资子公司，其中蒙牛占据了51%的股份，主要生产蒙牛品牌和达能品牌的酸奶。对蒙牛而言，这几乎是雪中送炭之举。AC尼尔森的报告显示，蒙牛在液体奶（UHT奶的市场份额已经高达31.7%，位居首位。但是，蒙牛2006年中报显示，其毛利率偏低的产品所占比例却高达57%，而毛利率偏高的酸奶业务仅有6%。
因此对蒙牛来说，未来发展*重要的业务就是酸奶，而达能正是此中**。一个可以对比的数字是，在与达能合作6年后，光明乳业中酸奶业务的比例高达37%。
对于食品技术，达能的资源远不止这些。资料显示，达能的研发中心与**的巴斯德学院至今都有合作，*早在欧洲普及酸奶的诺贝尔奖获得者梅其尼科夫曾经是这个学院的带头人，达能公司的创始人也是从这个学院学习了酸奶发酵技术。来自达能官方网站的数据是，达能法国研发中心目前共培养有3500个乳酸菌标本，其中只有50多个已经被应用到达能的酸奶产品中去。与娃哈哈有多年交往的财经作家吴晓波在其博客透露，当年宗庆后曾经想要投资一个饮料研究中心，达能请他去参观达能在巴黎近郊的研究中心，回来后有了“服气”的感觉。
事实上，虽然很多本土企业都声称未曾从达能获得核心技术，但是对于中国企业在技术方面的渴求，达能却了如指掌。
2005年，达能在上海浦东成立了一个新的针对鲜乳制品的研发中心，到2006年底有十余个全球营养学研发人员加入这个研发中心工作，该中心的主要任务就是开发适合亚洲人体质和口感的乳制品。此外，达能在上海还有一个饼干研发中心，一个帮助娃哈哈开发高端水饮料的研发中心以及一个帮助乐百氏开发面向中国东部市场高收入人群的功能饮料研发中心。
留着后手儿
尽管从乐百氏到娃哈哈，达能的做法从商业角度说无可厚非，凡事都“留着后手儿”，其持续收割投资收益的能力让人折服。
从与香港百富勤共同持有合资公司51%的股份，以实现达能*终对合资公司的控股，以及那个被说了无数遍的合同，达能一步一步地将娃哈哈逼到了进退两难的境地。
达能与梅林正广和虽然分别占有合资公司上海正广和50%的股份，但是“正广和”的商标已经转让给合资公司。而达能控制正广和商标靠的是合作协议里对管理层的约定——达不到董事会设定的目标管理层要下岗。如今，正广和总经理已经由达能控制，而董事会章程也经过了修改，7人董事会中达能占了4席。几乎与娃哈哈如出一辙。
从达能刚与汇源和蒙牛的合资来看，达能显然已经不再拘泥于惯用的策略。
达能在汇源果汁IPO时行使了优先认购权，目前持有汇源果汁22.18%的股份，而华平投资持有7.25%的股份。根据汇源果汁招股说明书显示，达能拥有优先受让华平所持有股份的权利，但是汇源果汁的创始人朱新礼家族却没有这样的权利。事实上，目前朱新礼家族拥有汇源果汁39.6%的股份，而达能如果受让华平的股份，就将股份提高到近30%，超越朱新礼成为**大股东也并非没有可能，而财务投资人华平的退出“只是时间问题”。
蒙牛则是另外一种情况。尽管蒙牛与达能合资的仅仅是旗下3个酸奶企业，而且蒙牛都占有合资企业51%的股份，但是蒙牛的公告透露了两个有意思的细节。其一，合资公司中除了董事会以外，还另外设有一个战略委员会，负责营销、品牌、产品开发等决策，这个委员会由4名董事组成，达能和蒙牛各占2席，但是委员会主席由达能委派，而且该主席享有一票决定性投票权。其二，战略委员会主席决定性一票的投票权是无条件的，虽然在董事会中，蒙牛委派的合资公司董事长也拥有一票决定性的投票权，但是必须要有条件行使，这个条件就是指不能超越“合同指明的保留事宜”。
虽然有太多的前车之鉴，但是每一个强势的中国企业家都相信自己与众不同，而达能也许正在一边偷笑。没事偷着乐的不仅仅是达能，在一个越来越全球化的竞争平台上，中国本土企业在应对经验老道的国际产业和金融资本的时候，总是显得缺乏经验，非但不能左右逢源，甚至连自己辛辛苦苦积累的产业都不能保有。宗庆后式的尴尬肯定还有很多，但愿这样的尴尬能够越来越少。
