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在中国市场艰难前行了20多年的便利店行业，正进入黎明前的黑暗。近日，阿里与百联集团联合投资10亿元成立的便利店项目——逸刻便利的**门店正式在上海开业，并宣称要在今年开出500家店。逸刻便利和传统便利店非常相似，但增加了就餐区域的占比，主打“便利店+餐饮”的概念。和传统连锁便利店往往只有几个零星的临窗就餐位不同，逸刻便利在店内布置了20多个就餐位，占到了店铺总面积的60%。这是继阿里近两年在便利店领域尝试天猫小店（供应链赋能传统夫妻店）、淘咖啡（探索无人便利店技术）、投资传统连锁便利店品牌喜士多之后的又一新作。
不光是阿里，腾讯、京东、苏宁等互联网巨头在便利店领域也动作不断，其中*为**的是京东在2017年对外宣称要在5年之内开出100万家线下便利店。除了巨头之外，资本市场也不甘落后，据不完全统计，2017年以来发生在便利店领域的投资不下70起，金额高达百亿元，盛况**。但是随着去年年底北京的三家便利店品牌接连倒闭，资本市场开始疑惑：便利店行业是否值得投资？
便利店行业出头难
对于入局者来说，便利店是个残酷的游戏，利润微薄，任何细节经营不善都会把仅有的利润吃掉。据前瞻产业研究院发布的《2018—2023年中国零售行业前瞻与投资战略规划分析报告》显示，便利店行业的毛利率虽然有20%—30%，但扣除房租、人力成本、水电费、物流配送费等成本以后，平均的净利率非常低，大部分不到2%，很多企业甚至一直处于亏损状态。业界普遍打趣，“便利店是一个弯腰捡钢镚的生意。”在这样一个行业想要厮杀出来，需要同时做对很多事情，包括选址、选品、供应链与信息系统、资本、品牌、服务与团队等。
“如果单店不盈利，其实整体就没有盈利的机会，这和互联网的打法不一样。”小麦铺副总裁顾俊说。大部分便利店的开店策略都选择先讲密度，再谈规模，选址也是一件非常有难度的事。见福便利店董事长张利认为，一个店能否开办成功，位置的好坏决定了50%，产品的好坏决定了30%，服务的好坏决定了20%。而且，店租成本占了一家店总成本的大头，近年来过快上涨的房租成本使得便利店行业经营压力一直很大，特别是在一线城市，同一个店址不仅有来自同行的竞争，还有来自于其他小业态的争夺，导致一线城市经营便利店尤其艰难。因此，对一个有雄心的便利店企业，要想实现大的成功，不仅需要能稳定地选出好位置，还要实现区域内的规模化覆盖，同时要着眼于未来全国的规模化扩张。
便利店中鲜食的销售额往往能占到一家店的40%—50%，并贡献60%—70%的毛利润，可谓既带流量，又能挣钱。因此，鲜食也就被视作便利店选品的关键。顾俊甚至直言，便利店不做鲜食根本活不下去。但是张利认为，对一家早期的便利店企业，鲜食是个“大坑”。因为，没有高效的供应链、自有的鲜食工厂，根本没办法做出好吃、卫生又不贵的鲜食。但如果做不到以上三点，鲜食就根本没有竞争力，而且鲜食的高货损还会把企业拉入亏损的泥潭。然而企业要想自建供应链和鲜食工厂，在区域内没有实现500家以上的店，账又根本算不过来。因此，贸然上鲜食，对于一家早期的企业而言，确确实实是个“大坑”。除此之外，在选品方面，日本便利店巨头7-11还开创了一个法宝——自有品牌商品。因为自有品牌商品，不仅能贡献更高的毛利率，还能有更高的自主性，可以根据市场需求变化，及时做出适销对路的产品，这对追求客户体验的便利店业态尤为重要。但张利认为，自有品牌对于早期阶段的企业而言，也是个“大坑”。“如果你的渠道品牌不能覆盖商品品牌，那么做自有品牌商品就毫无价值。”张利说。
“物流配送是便利店的命根子，把物流配送交给别人，就相当于把命交给了别人。”张利说道。当企业进入规范化以后，成千上万家的便利店网点需要管理，就必须引入信息管理系统。通过新技术建立更高效的信息系统，并推动供应链的智能化，从而提高店铺的运营效率和服务体验，是本土便利店创业企业实现弯道超车的重要契机之一。可以说，智能化的供应链是命根子。
而无论是拓店、建自有物流，还是整合供应链、建鲜食工厂、开发信息系统等，都是需要高投入的事情，因此资本力量也是便利店行业的一个重要壁垒。张利坦陈，“没有10个亿，根本没办法谈跨区域扩张。”便利店是一个烧钱的行业，但资本同时又是一把双刃剑，资金链一旦断裂，立马出现问题。国内的风险投资基金，一般是5—7年的退出期，这对于很多便利店创业企业而言，在时间上根本来不及“慢慢”发展，但一味地扩张，又会陷入机体搭建不健全、造血能力跟不上的恶性循环。
张利总结，一家便利店要想经营好，要做到商品结构齐全、品质保证新鲜、卫生清洁彻底、亲切快速服务。其中，后两点和人息息相关。好邻居便利店董事长陶冶表示，国内缺乏便利店零售人才，特别是好的督导和店长。中国便利店的人力成本不仅在于工资的增长，更在于流动性太强，招不到人。因此，人才也是便利店竞争中的一个重要壁垒。但从目前的情况来看，生源依然不足，中国便利店的发展仍需要更多的零售人才。
和覆盖大范围人群的零售渠道品牌相比，由一个个小业态组成的网络型零售渠道中，品牌的价值没有前者那么重要。对于用户及时性、便利性需求，位置要比品牌重要得多。但当区域内已经覆盖了足够数量的便利店后，品牌的价值就会凸显，做联合营销、产品促销等活动都更容易对用户形成多次刺激，从而带动产品销售，使品牌又变得有价值起来。因此，品牌在便利店领域，是一个助力，而非主力。
“做便利店就像集龙珠，只有集够7颗龙珠才能召唤神龙。”张利打趣道。如此多的竞争维度，和需要建立壁垒的地方，便利店不好做，但又是社会全面进入买方市场后的*优选择，宽窄创投创始合伙人潘金菊甚至判断便利店会是一个**的零售业态。那么对于便利店的价值，人们或许要重新审视。
重估便利店商业价值
零售讲三要素，“人、货、场”，但这三要素在不同的时期价值排序并不一样。在线下连锁大卖场时代，社会处于匮乏经济状态，人们添置东西的冲动强烈，因此大卖场更重视“场”，流行“打折促销、一站式购齐”的策略，只要能建起一个大卖场，把产品采购齐全，就能坐等消费者上门采购。
后来到了电商时代，特别是电商发展的中后期，社会基本告别了匮乏状态，用户的采购行为也更具随意性。而且网上东西更丰富，能满足人们的长尾需求，因此电商平台更重视“人”的价值，消费者变成了用户。电商平台算账的逻辑不再是卖出多少东西，而是计算单个用户的生命周期内能为平台带来多少价值。从“货场人”到“人货场”，不同形态零售企业的估值模型也发生了很大变化，能计算单个用户价值的电商平台往往能获得更高的估值。
到了便利店时代，很多机构习惯沿用线下零售的估值模型，为便利店做估值，但便利店究竟是“货场人”逻辑，还是“人货场”逻辑，其实并没有那么确定。
便利店是在线下建立起了密集的零售网络，以一个个小店和用户接触，提供的是及时性的便利服务。客单价虽小，但高频刚需，可以产生很持久的黏性，和互联网很像。而且随着新技术的引入，便利店也渐渐建立起了会员体系，可以识别并记录每一个到店的消费者，也把消费者转化为用户，可以动态地分析用户需求，提供针对性的个性化产品与服务，也更像互联网。比如小麦铺，新推出的“便利店+餐饮”模式，能覆盖用户从早餐，到午餐、下午茶，再到晚餐、宵夜的全时段便利性就餐需求，在晚上还能拉起闸门留出第二空间做无人化零售生意。而且张利和陶冶都表示，相比超市满足的是家庭式的消费需求，便利店满足的更多是年轻人个人化的消费需求，针对的是个人和小家庭，特别是年轻人。
因此，便利店这种针对个人全时段服务的高频、刚需、及时、便利、网络化的零售业态和互联网更接近，更像一个“人货场”的逻辑。而同大型零售店更注重“场”的投资不同，便利店往往采取加盟制度，店铺的投资都是加盟商的，母公司把更多的资金投在了系统开发和销售网络管理方面，和互联网的逻辑也更相符。按陶冶的观点，便利店不适用传统线下零售的按销售额算估值的估值模型，更适用计算单个用户生命周期的估值模型，特别是早期阶段的便利店项目，如果沿用旧有的估值模型，企业和投资机构很难达成统一意见，前者容易错失发展机会，而后者容易错过一个好项目。
有投资人预测，中国未来会出现数个估值百亿级的便利店项目，而能否出现千亿市值规模的项目，要看市场*终的整合程度。对于便利店创业者而言，未来很长一段时间里，面临的主要挑战是来自于能否获得足够多资本助力的挑战，以及房地产市场价格波动带来的房租压力，和如何培养或找到更多优秀零售人才并将人留住的挑战。在便利店这个复杂战场，中国需要自己的7-11。
