有“中国
12月11日，小肥羊宣布，以总代价34.5万美元，向合作伙伴WangFang悉数转让于
而此前，小肥羊已经相继转让出了加拿大、日本的控股公司股权。12月15日，小肥羊执行董事、首席财务官王岱宗向记者证实，至此，小肥羊已退出其除港澳外在海外的全部直营业务，今后海外发展将以加盟为主。
“主要是（海外直营管理链条太长，成本太高。”王岱宗直言。
而在中国烹饪协会副会长阎宇看来，中国餐饮企业海外扩张遇阻是一个行业性的现象。“也有做得好的，但大多数都很难生存。”
扩张与收缩
“这些直营店都是在2006年之前开的。”王岱宗告诉记者。
小肥羊的境外之路始自香港。但相对于当时国内业务以加盟为主的方式，小肥羊在进入香港市场之初便采取了直营店的形式，由小肥羊全资控股。
在当时的小肥羊看来，海外采取直营店、将主动权掌握在自己手里，似乎是个不错的尝试。2005年，小肥羊开始登陆日本，同时也直接进入北美市场。这期间，直营店的模式也被运用在这些海外的新店之中。不过，出于对当地市场了解不够的担心，小肥羊在一些地区采取了合资的形式，与当地企业进行合作，但小肥羊仍掌控控股权。
彼时，在除港澳外的海外发展中，小肥羊直营店模式主要集中在日本、加拿大和美国三个国家——这是小肥羊眼中重要的海外市场，而其余国家仍采取特许加盟的方式。
据王岱宗介绍，目前小肥羊在海外（港澳除外共有10余家门店，此前日本有3家，美国有1家，加拿大也有几家门店。
2008年11月，小肥羊就发布公告称，已将其日本公司全部持有的62.5%的股权出售给日本合作方Webcrew。当时小肥羊方面公开表示，小肥羊将海外发展计划转为特许经营加盟，日本门店也成为小肥羊的加盟店。
而在此次转让美国公司股权的公告中，受让方的Wang Fang为解散前属小肥羊拥有70%权益的附属公司加拿大小肥羊的董事。
对此，王岱宗告诉记者，上述加拿大小肥羊公司早在去年9月底已经解散，而在小肥羊去年上市之前，加拿大的门店就已经全部转让出去，变为加盟店。加拿大公司一段时间只是一家空壳公司。
出海困局
据王岱宗介绍，小肥羊自2006年之后就没有在国外开过直营店，并已经做出了转型加盟方式的决定。为何短短一两年间的试验，就让小肥羊迅速开始调整战略呢？
王岱宗坦言，在海外开店，其风险远远高于中国市场，而且投资回报率也相对较低。他同时表示，*近的金融风暴也是其退出美国市场的一个原因。根据公告，2007年、2008年两年美国小肥羊分别盈利15.1万美元及20.1万美元，但到2009年截至10月底，其净利润仅为8.5万美元。而其日本公司在此前经营的2006年12月到2007年12月一年间，亏损约为人民币121万多元。
阎宇则告诉记者，小肥羊遇到的困难并不是一个特例，包括全聚德等国内知名的餐饮品牌都曾制定了“走出去”的战略，但是很多在国内发展红火的餐饮企业，在国外却难以生存。
同时，因为金融危机，也有一些国内餐饮企业希望去海外抄底扩张，但也因为在风险控制和跨区域管理上缺乏经验而遇阻。北京东方饮食管理有限公司就是其中之一。
尽管已经拥有了十几家海外分店，但一品世家董事长马巍也公开表示，“由于语言、法律、环境等都不熟悉，我们不得不小心翼翼试探着前行。再加上投资途径和信息十分有限，能够供选择的合作对象太少，导致谈判相当有压力，比较被动，很多方面需要让步和妥协。”
在阎宇看来，国外餐饮市场相对饱和，竞争也更为激烈，用人成本高，同时，国内企业海外发展还要遇到口味的挑战。但他认为*关键的问题还在于，中国餐饮企业特长在技术，而缺乏精细化的管理经验。然而，后者这类的“软件”在餐饮经营中所占的比重越来越大。
阎宇认为，类似麦当劳、肯德基这类的国外快餐巨头，之所以能成功扎根中国，和他们系统化管理、文化营销等优势密不可分。而且此前他们已经拥有了国际经营的经验。
根据公告，小肥羊在出售海外直营店后，将以更多资源专注于其在中国的核心业务。
“为什么不集中精力在中国开店呢？中国市场还很大，我们门店还远远不够。而且，国内更容易出现规模效应，相比海外一年开几家店，国内一年就能开40-50家店！”王岱宗表示，小肥羊未来在国内将采取一二线城市以直营为主，三四线城市以加盟为主的扩张战略。
此外，小肥羊在海外还将以加盟的方式继续拓展。
中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，在“走出去”的餐饮企业中，特许加盟的市场情况会相对好些，直营店面临的困难则更大。
