策略一：品牌定位要准确
品牌定位解决的是你的品牌是什么与不是什么的问题。其中必须清晰“你的品牌是什么？你的品牌代表什么？你的品牌是为谁生产的？”这三个问题。
品牌定位并不是针对产品本身，而是要求企业将功夫下到消费者的内心。因为消费者购买具有非专家购买的特点，信息的不对称使消费者决定买或不买某一产品很大程度上取决于对该产品认知的积累。企业要善于分析消费者对商品需求的心理特征，通过理性的、感性的品牌定位方式来达到塑造形象、赢得发展的目的。从这个意义上说，企业要善于“攻心”。
市场定位是企业对目标消费者或者说目标消费市场的选择。产品定位是在完成市场定位的基础上，企业对用什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。在现实市场中，到底是先有市场定位还是先有产品定位不能一概而论，要看具体情况。但一般来说，往往是先有市场定位然后研发对应的产品，例如当企业在运作市场过程中，发现了某种需求，于是进行市场探索，*后决定开发产品满足这种需求。如
葡萄酒不是一种功能性产品，虽然酿酒过程要求很高，但因为消费者看不见、摸不着，感觉不到2000年份1984年份的酒之间的差异，便造成了品牌十分重要。汽车可以告诉我们是1.6还是2.0的发动机，手机可以告诉有什么样的新功能，但这些葡萄酒都不能，即使说了出来，人们也很难能感受到。因此，葡萄酒品牌的定位和形象塑造至关重要。这里还有一个区隔的功能，和其他品牌之间、和强势品牌进行区隔，凸显自身特色和个性。所以，准确定位是品牌发展的**步，也是*重要的一步。
策略二：具有真正的拳头产品
打仗要有武器。想打胜仗不光需要策略，还必须有“秘密武器”。对品牌来说，拳头产品就是你的核心武器。**，尽可能开发创新型产品，这种创新包括很多方面，例如功能创新、属性创新、包装创新、概念创新等。如果不能创新，也必须在品牌价值主张上独特而又能吸引目标消费人群，这些都没有就很危险了。长城的发展历程和成功研制中国**瓶干型酒息息相关，张裕的金奖白兰地卖到今天还有一定的市场份额，华夏长城葡萄酒的92年份酒曾一度成为长城的代表，也成为利润的主要来源，张裕的解百纳干红也成为企业的拳头产品。
之所以是拳头产品，必须具有一定的份量。无论在质量上还是推广力度上，都必须是重点。但要记住一个问题：利润产品、销量产品、形象产品之间的相互保护、上下延伸问题。拳头产品不是孤立的，必须是在一种比较优化的产品组合中才能发挥*大化的功能。而且拳头产品也是有阶段的，不同阶段的拳头产品应该有所调整，也就是企业产品的升级换代。同时要注意拳头产品成为真正的拳头的时候，要想方设法使其变成“组合拳”，这样打出来效果才更有力，也能活得更长久。
策略三：做透根据地市场，别轻言扩张
根据地市场是生存发展之本。强龙压不过地头蛇，而地头蛇的根据地市场多了，做透了，就很可能会成为强龙。在中国不论哪一个葡萄酒品牌，谁都不敢说自己全国各地都是老大，中国葡萄酒市场相当于“占山为王”，处于“山大王”时期，每一个品牌都有自己的“一亩三分地”。对任何企业都必须要先将这一亩三分地先耕耘好，并想办法提高亩产。不仅要吃饱还要吃好，有足够的存粮，才考虑扩大地盘。很多企业见这一亩三分地耕耘得挺好，立即开始扩张，结果扩张所要耗费的成本远远大于耕耘你自己的一亩三分地，*后铩羽而归，而此时可能变成了一亩二分地、一亩一分地了，得不偿失。
根据地市场必须做透，不能光看市场占有率和知名度，必须要将“美誉度”放在首位。在做根据地市场的时候，一个非常值得注意的事情是“市场壁垒”的设置。如何在根据地市场为自己设置层层保护伞，并为竞争品牌设置层层障碍，是你的市场能维持多久的关键。而这种壁垒不但是终端进入的壁垒或终端推广的壁垒，更要重视的是“消费者心灵的壁垒”。因为只要企业有钱，谁都可以买店、买促销，它不是一种壁垒，关键是看大品牌愿不愿意去争。而品牌结合当地的风土人情，真正做到消费者心坎中去了，才是真正的壁垒。在企业还没有做好根据地市场之前，别轻言扩张，否则你的代价会很大。
策略四：不要和强势品牌抗衡
象长城、张裕、王朝已经形成了葡萄酒中强势品牌的地位，只要他们自己不犯有大错误，其他品牌很难和其抗衡。这不但和这些品牌的市场营销运作比较到位有关，还和其历史的与文化的沉淀有关，特别历史文化沉淀是无法超越的。但他们也有弱点，作为新进品牌或者非强势品牌，要想追赶甚至超越它们，**的出路就是避其锋芒，抓住其弱点。例如河北昌黎县夏都葡萄酿酒有限公司虽然生在中国**的干红葡萄酒产区，但却独辟蹊径地定位在专业桃红葡萄酒生产企业；山东威斯诺公司定位在专业生产白兰地；威龙起步以做甜酒为主等等，这样就避开了和强势品牌的正面竞争。同样在终端争夺中，也不要和这些企业正面对抗。但在确立自身的特点的时候，必须去设置进入壁垒，这一点是很多企业所忽略的。舒蕾的成功得益于成功地抢站了宝洁的终端，但正因为舒蕾的终端拦截没有设置真正的壁垒，当宝洁反击时，以宝洁的实力特别是强大的组织管理能力，舒蕾肯定招架不住。同样，如果你发现自身的企业定位、品牌运作无法进行市场壁垒设置的时候，*好回头重新设置好。
在中国，其实无论是大品牌还是小品牌，都是“区域性品牌”，张裕在福建做得很好，但安徽做得就不好；长城在广东做得好，但在广西做得就不好；王朝在上海做得好，但在陕西做得就不好；威龙在浙江做得好，但在福建做得就不好。一方面是因为某些省份的市场葡萄酒销量并不大，大品牌并不急于去做；另一方面，中国地域广阔，这些品牌也不能将所有的市场都占领。因此，对于中小企业品牌来说，只要能在一个并非主流的省份做好市场，取得**的优势，它的销量养活一个企业根本不成问题。但，千万要记住的是，在没有把握之前，别被胜利冲昏了头脑。强与弱是可以相互转化的。大品牌有优势也有劣势，小品牌有劣势也有优势，扬长避短是中小企业的法宝。
策略五：不要滥打广告
品牌不是靠打广告打出来的。靠打广告充其量能将品牌的知名度打出来，但品牌的美誉度却打不出来。广告是品牌传播的重要手段，但却不是**的手段。
**，打广告前要先明确对谁说话、说什么，这非常重要。我们的企业打广告经常是不知道说什么，说给谁。结果100万元的广告费花出去之后，自己也不知道说的对不对。其次，打广告必须明确为什么打，你的目的是什么？是为了品牌形象的传播，还是促销活动？是打产品广告还是形象广告？品牌的不同阶段有不同阶段的目的，没有明确的目的，广告费用必然要浪费；第三是如何和广告配合。我们的企业经常是雷声阵阵，但终端根本看不到产品。等终端见到产品的时候，广告费用已经花完了。除非你很有钱，可以一直打下去，但这种傻事没有人会去做。消费者因为看到广告而就会去购买产品的情况往往是“功能性商品”，而对于葡萄酒这种情感性的非必需品的产品来说，广告的即时效果是不显著的。
把有限的广告费用拿出来，先将品牌定位好，将形象明确，将终端建设好，再打广告，可能更好！
上述五个策略会因为企业不同、区域市场的不同而变化，企业必须要能审时度势，知道自己该如何走，怎么走，这样时间就会给你机会，成长也必然会更健康！
