凡客落败，从找不到一件合格的衬衫开始

2010年底，京郊的一次座谈会，陈年与刘强东比邻而坐，一个宣称要在2011年冲100亿元，一个刚刚拿下15亿美元融资。

当时，凡客风头正盛，2007年底成立，2008年销售额为1亿，2009年为5亿，2010年一下飙到20亿，同比增长300%，仅位列京东、**亚马逊、当当网之后，坐上电商行业第四把交椅。

凡客*初的模式很简单，对标的是一家名为PPG的服装网络直销公司，这一模式正好切中了当时碎片化的国内服装市场。

线下渠道大部分只能造就区域品牌，而电商的发展则很可能催生超级品牌集群企业，凡客的诞生正迎合了这一机遇。

可谓后来者居上，凡客*早打出的29块钱T-shirt、49块钱帆布鞋、Polo衫等，以高质低价快速虏获大众的心，加之配备全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，迅速打造出好口碑。

2010年，“凡客体”在网络上掀起了一场全民狂欢，互联网门户、搜索引擎等线上渠道，凡客的广告无处不在，它想用相对廉价的互联网，抵消线下媒体成本，并获得慢慢迁移到互联网上的文艺青年。

到2011年7月，凡客已经先后完成了七轮融资，估值*高时达到32亿美元，一度要赴美上市。

但就是从100亿元的目标开始，凡客开始迷失，走下神坛。

在流行被引爆之后，疯狂扩大品类，是凡客走错的**步。

为达百亿目标，有两条路可走：一是扩大购买人群；二是扩大产品品类。巨额的广告投放和数百款T恤，已经展现了凡客在扩大购买人群上的“努力”，但要快速见效，第二条路不可错过。

为了冲击销量，凡客选择疯狂扩大品类。除了衬衫、T恤等自营商品外，引入第三方产品，甚至卖起了跟服装完全不搭边的拖把、菜刀、镊子、电饭锅……凡客的SKU曾一度增加至20万个，频道扩充到500多个，网友戏称：除了汽车啥都能买到。

其实，增加品类并不一定走不通，京东也是逐渐从3C拓展到图书、百货等品类。但凡客仗打得太急，急速扩张的品类，并没有为产品打磨、质量把控、生产线遴选，提供充分的时间。

一方面，“贴牌就卖”的疯狂使凡客变成了杂货摊，衣服质量越来越差，顾客渐渐远离。另一方面，*速扩张的品类非但没有带来预想中的销售增长，反而形成了巨大的库存积压。

2010年6月，凡客总库存为1.98亿元。而到2011年末，凡客的情况糟糕到有超过14亿元的库存，堆在全国各地38个仓库里，在它面前，还有一份总亏损近6亿元的年末报表，100亿元的销售目标也只完成1/3。

凡客库存积压*严重的时高达20亿元，当时还流传着这样一个桥段，说陈年清空了整整一层办公楼，专门用来摆放公司积压的服装库存。

而当他想从这些堆积如山的衣服中，找到一件能够拿得出手的衬衫时，转了几圈都找不到一件令人满意的成品。

其实，在疯狂扩充的品类背后，除了产品质量下降和巨大的库存积压，还有内部人员规模的无度扩大。

当时的凡客，“日进500新员工”绝非只是一个传说。凡客*热闹时，有一万三千多个员工，仅总裁级的高管就多达30余位。

但是100亿元的战略目标和源源不断的新人，带来的不仅是管理者的迷茫，还有不合理考核标准导致的挫败感。

员工开始人浮于事，陈年甚是恼火，于是又有了每个部门快速裁员5%的决定，而后便出现了《三问陈年》的文章。

忽略产品，沉迷营销，是凡客走错的第二步。

在经历大规模扩张之后，凡客隐忧重重。陈年看到了，却依然没有在产品上花精力，而是忙着打广告塑品牌、搭建大平台和找投资人融资。

凡客的高管，大多都是当年从**网或其他互联网公司而来，更擅长互联网运营，因此凡客在对服装生产的整个流程上，都缺少足够控制力。

凡客的代工厂设在服装制造产业密集的珠三角和长三角，还有重庆、越南等地，可就是在珠三角和长三角，凡客也没有设立专门的采购部，大部分采购和生产人员都常驻在北京，只是在要量产的时候才会到工厂来。

而来的人，由于对生产本身也不熟悉，在质检环节没有足够的重视。于是，凡客的质量问题开始频频爆发，衣服缩水、变形、褪色，鞋帮和鞋面分家，甚至断裂。

质量之外，还有设计问题。除了帆布鞋有一支成型的设计团队，凡客其他品类的服装，基本上都是靠买手采购样品。

一直到2013年6月，凡客才建立起自己的版房，而此前诸如版式设计这种关键环节，一直是草率地交给代工厂。

即使有了自己的“专业版房”，凡客生产出来的300支在版型上，也依然受到诟病。由于缺乏设计能力，凡客甚至不如同样是做服装电商起家的裂帛、韩都衣舍等“淘品牌”有号召力。

凡客想学习优衣库，靠走基本款圈定用户，却只学到了皮毛。优衣库尽管款式相对较少，但是在面料科技研发上却有着强大的实力，开发出的一系列有高技术含量的服装备受追捧。

凡客选择了与优衣库同样的材料合作商东丽公司，但合作开发的冲锋衣却饱受诟病。当陈年身着冲锋衣被暴雨冲刷的照片传到微博上时，却引来了一阵质疑——冲锋衣的核心点难道是防雨？

在品牌销售和平台销售的模式上摇摆不定，是凡客走错的第三步。

其实，在有了100亿元这个指标之后，凡客从上到下似乎都没一个清晰规划，于是开始进行“危险尝试”：

2011年起，凡客全面启动“平台共赢”计划，该计划分为三个部分：凡客诚品与各大电子商务平台全面连接；旗下V+平台进一步让利、服务合作品牌商；2011年，凡客网站联盟的CPS广告，预计拿出1亿元分享给各大网站联盟。

屋漏偏逢连夜雨，综合电商的崛起给凡客当头一棒。

双十一淘宝、天猫的天量交易额，说明互联网流量和资源正在加速向平台电商聚集，再加上京东商城和苏宁易购等从中分一杯羹，市场留给垂直电商的空间越来越小。

传统品牌已经开始占据网络渠道，这无疑将进一步吞噬以网络作为**销售渠道的垂直电商的市场空间。

凡客旗下的V+商城是一个第三方入驻平台，经营从3C产品到奢侈品等不同类型的商品，该商城创立于2010年5月18日，正是凡客发展*为疯狂的时候，承担着凡客做高端时尚平台的夙愿。

但凡客自身在发展品牌、渠道、平台之间犹豫不定，多重挤压之下，V+平台并没能给凡客带来红利。

经营管理能力**、甚至可以0库存的优衣库，凭借其SPA自有品牌专业零售商经营模式，与京东、天猫展开了稳健、及时的战略合作，抢得了品牌先机。

对比之下，凡客与天猫和京东的合作犹豫不决，在自营与合作之间摇摆不定，未能抢占电商巨头带来的红利期，让自己的资本优势和宣传优势被独立电商平台给榨干了。

比起产业环境变坏，更让人崩溃的是资本的退热。在凡客如日中天时，中国的团购开始火起来，而“千团大战”后，团购网站大量倒闭，华尔街因为资本撼动，资金断流，这对凡客而言无疑是致命打击。

凡客本计划于美国提交上市申请文件，但因频频被业界质疑，*终将这一计划搁浅，这让凡客的处境更糟糕了。

时过境迁，淘宝、京东的头部效应已经形成，中国B2C电商发展的黄金年代被凡客错过了。2014年出售“如风达”、2016年出售V+，凡客不得已“断臂求生”。

从PPG到凡客，早就有人在疑问：踏着PPG路子走来的凡客，会不会重蹈前辈的覆辙？

历史似乎展现了惊人的相似。

虽然后来凡客时不时有点消息和动作，但留给人们的震动却只有“原来凡客还活着”，它再难以引起消费者内心的波澜，终归成了“平凡的过客”。

商业模式观察

陈年曾经讲过一个数据，凡客*热闹时，公司里有一万三千多人；后来缩减到不到300人，业务依然运转得很顺畅。陈年就纳闷了，公司以前那么多人都在干吗？

这个问题有两个答案，

**是凡客终于开始聚焦了，把20几万个SKU缩减到了以十几个SKU。

更重要的是，凡客已经从一个电商平台品牌，变成了一个产品品牌。

这也是凡客当年纠结的一个点，“凡客”两个字，到底是一个产品的品牌还是一个平台的品牌？这个问题的实质是，互联网电商到底是一种技术、一种思维，还是一个独立的行业？

在2019年的我们来回答这个问题不会有任何纠结，互联网当然是一种技术、一种思维，是新商业生态的基础。但十年前的陈年显然猜错了答案，凡客是一个产品，而不是一个平台，所以不管怎么增加产品品类，*后还是干不过天猫、京东这样的大平台。

反而是专心做好一件白衬衫的凡客，似乎让我们看到了一点当初的模样。

当然，我们已经不可能穿越回十年前，去告诉陈年当初做错的判断。但我们可以提醒自己，当下正火的移动互联网也好、区块链也好，究竟是一种技术、一种思维，还是一个独立的行业？

缺乏产业根基的支持，所谓的商业模式创新不过是一场海市蜃楼的狂欢。