【品牌】服装业变革倒逼品牌突破波司登谋划生态圈战略

「正文.品牌」

数据显示，百丽一季度零售网点减少167家；九牧王今年初曾计划全年关店目标是50家至100家，而上半年就已经关了134家；七匹狼也狠狠地净减少了519家门店，而这些例子都只是冰山一角。

传统服装行业进入变革时代

关店有时意味着遗憾退出，有时也预示着战略转移。服装行业过去依靠的低成本、规模化优势逐渐丧失，正在进入一个全新的变革时期。

有分析认为，传统的“品牌+批发”经营模式不仅导致产品市场适应性低，还增加了企业的管理成本，压制企业毛利率增长。同时，随着电子商务的发展以及消费者习惯的改变，一些缺乏竞争力的实体门店业绩表现不佳，不得不停止经营。

事实上，关店潮早在几年前就持续存在，并不是今年的新现象。2013年，波司登羽绒服就已出现库存压力，专卖店缩减近千家。不过，据了解，波司登正逐渐从偏粗放型的管理模式向精细化转变方面下功夫，正从以批发业务为主慢慢向零售进军，一改以往开店推销的拓展方式。而关店不一定代表式微，其高峰时期共有将近13000家店，但绝大部分都是“小店”。关闭的店铺多为形象不好、效率低下的经销商店，而新开的店则以装修精致、服务完善的“大店”为主。目前波司登自营店比重已占总数的近40%。

根据*新数据，波司登已连续20年蝉联中国防寒服市场销量**，连续19年**代表中国防寒服发布流行趋势。

目前，波司登正着力打造以客户为导向，高效协同的“拉式”供应链管理模式，为消费者创造更佳购物体验。今年该公司以移动概念店（Pop-up Store）的方式在不同城市巡回推广新一季羽绒服，首站长春的成绩理想。Pop-up Store这种源于海外的零售新业态成功带动人气，以现场活动和游戏吸引消费者眼球，不但成功制造话题，还拉动了当地销售。

同时，波司登配合消费者购物习惯改变，部分品牌如康博、冰洁转为区域性品牌，主攻电商销售，既节省销售费用，又能满足消费者需求。

探索更高层次外延突破

近几年行业环境有很大变化，新环境导致增长瓶颈。企业价值链优化已不能满足消费者更加多元和细分的需求，且对企业本身业绩的贡献也相对有限，所以不得不探索新的外延突破。

而新的外延突破**就是向多品牌及多品类延伸，在这方面，国际品牌已给出了清晰的成长路径，其中LVMH 集团通过持续并购成为全球时尚霸主。

另外，国际大的服装集团如VFC（THE NORTH FACE母公司威富集团）、伊藤忠、优衣库等旗下均拥有众多品牌，还有近期收购了日本服装巴罗克的百丽股份，都在通过多品牌战略规避单一生产的风险。

招商证券认为，部分品牌商也在探索更高层次的外延突破，积*布局生态圈平台化（多品牌+多品类+服务化）发展之路；企业正从品牌模式到生态圈模式，战略重心、竞争力要素、发展模式都有新的内涵。

2012年，面对行业出现的持续疲软及人们消费理念的提升蜕变，波司登意识到消费秩序正在改变服装品牌的走势，单一品类的低水平竞争已不足以支撑服装企业的可持续增长。必须打破以羽绒服为单一主营业务的模式，确立“四季化、多品牌化、国际化”的发展战略。

事实上，能勇于走出自己熟悉的羽绒服这舒适区去做多方尝试，正反映波司登这羽绒服的常胜将军勇于破旧立新，为更长远的未来发展筹谋进行尝试。

不过，也有行业人士质疑波司登上述战略虽然前景美好，但短期难有作为。对于这种现象，有分析认为，大多数投资布局短时间内并不能带来业绩贡献，但生态圈的强化和发展将对高估值构成支撑，并且所在产业的巨大空间长期内有望助其脱颖而出。

波司登也坦承，转变不可能一步到位，*重要是过程中的自我调整，根据实际情况及时修正策略，如终止业绩平平的童装、女装品牌等。更重要的是，每次的经验都有助于下次做得更好。虽然引入战略投资者伊藤忠时，因发新股方式摊薄了现有股东的股权而遭到否定，但该公司还会继续寻求*有利的双赢合作方式。

家族式管理正逐渐转变

另外，值得一提的是，中国许多行业充满家族企业，尤其集中在传统制造业领域。可是家族企业的经营理念容易导致企业缺少活力。

国外一些成功的经验值得借鉴，包括将现代企业制度引入家族制，二者有机结合起来，既保留家族制，又淡化和提高家族制。在这方面，中国优秀的纺织服饰企业正在做着努力。

值得注意的是，对于创业者决策的模式，独立董事已经成为一股新的矫正制衡力量。以波司登为例，借助在香港这个国际资本市场上市的契机，引入现代化的管理理念，以董事会为*高的决策机构，发挥各董事具有的不同业务背景或专业经验。公司的政策、战略方向由十人组成的董事会制定，以确定集团设置有效的内部监控环境，监督负责日常营运的管理层。其中波司登四位来自服装行业、审计、金融领域的独立非执行董事，更可以为董事会提供客观及独立的判断。