在可口可乐全球分支企业中，日本大概是创新力*强的一个。比如绫鹰绿茶、乔雅咖啡、带有抗性糊精的雪碧和可乐都是日本市场研发的。可口可乐日本公司每年会推出超过 100 个新品。*近引发关注的是可口可乐一百多年来的**酒精饮料柠檬堂。
而其他分部或多或少还是依赖美国总部研发的产品。这些产品可能*初都是为美国人设计的，并非那么本土。2017 年上任的可口可乐 CEO 詹鲲杰（James Quincey）上任后试图改变这样的情况。 可口可乐去年共推出 500 款饮料，比上一年增加 25%。而且有了更多的针对本地市场的产品。
今年可口可乐在中国的创新力度可以说超过以往：雪碧纤维+、淳茶舍、纯悦神纤水、可口可乐纤维+，还有（包装风格有点一言难尽的）水果茶调味饮料“唷茶”。另外可口可乐中国更新了乔雅咖啡的配方和包装：改变传统罐头包装，而采用可密封的 PET 瓶以便携带。
它还在印度推出了带有果肉的芒果汁 Maaza Chunky，在巴西推出乳清奶昔和黄瓜味的雪碧，在法国推出带盐的柠檬味的汤力水。可口可乐 CEO 詹鲲杰提出可口可乐要成为 Total Beverage Company 的策略，他的方法论是在研发中试错和学习，把地区市场成功的品牌或者点子推广到全球市场。
对跨国企业来说，这是一种常见的策略：比如可口可乐在中国时隔多年推出的新饮料“淳茶舍”，其实是引进香港市场的成熟产品。 它在澳大利亚 2017 年 10 月推出的可口可乐加咖啡（Coca-Cola Plus Coffee），也因反响不错而推向了越南和土耳其市场。
不过，引进产品的难度其实比我们看到的更大，它近年几个“失败”的例子包括：退出英国市场的 Coca Cola Life（甜叶菊作为甜味剂的可乐）；另外可口可乐投资的 Monster 功能饮料自 2016 年进入中国市场之后就表现不佳，*近在财报上还被提到拖累了整体业绩。
其实这种发展非核心产品的策略还是有一定风险的。百事就曾体会到：因为投入过多资源到带起果汁品牌 Izze Fusions 中，它的核心品牌包括百事可乐、激浪和佳得乐的市场份额都下降了。可口可乐 CEO 詹鲲杰在接受《华尔街日报》采访时表示：“（即便）出新这么多，但不等到真正有增长的迹象，可口可乐公司不会赌上全部身家。”
可口可乐还在更迭那些不成功的产品。2018 年年初，可口可乐的中东和北非业务部门选出超过 125 个表现不佳的品类，至今已经下架其中的 60％ 产品，并将在今年年底前将剩下的产品全部退市。
2018 年第二季度，可口可乐销售额为 89 亿美元，排除剥离灌装业务的影响，销售额有机增长 5%。利润为 23 亿美元，主要因为收入税的减少，而同比增长 67%。零度可乐销量增长了两位数，包括运动水、功能水和瓶装水在内的部分增长了4%。Fuze Tea 也卖得不错，但是果汁销量下降。中国和印度扛起了亚太地区的增长点，增速超过了日本和澳洲。
该季度可口可乐在欧洲、中东和非洲地区以及拉丁美洲地区的有机销售额涨幅分别为 7% 和 11%。包括中国市场在内的亚太地区增长了 6%。但是，占可口可乐营收一半的北美市场有机销售额却跌了 1%，因为果汁等植物饮品卖得不好。
