隐形市场
“我家是做大提花的，算是家纺里的高端产品了，销售情况也不理想。”
和其他纺织企业一样，遇到行情低迷，南通喜织郎纺织品有限公司颇感无可奈何。总经理周斌说，去年的业绩同比下降了三四成。
大提花是一种采用提花机织造的大型花纹组织，在织物的全幅中有独花、双花、四花或更多的相同花纹，经纱循环数从几百根到千根以上。“东西是好东西，但是产品开发出来，客户不一定拿得动。”周斌说，对于家纺布来说，高端没有**优势，形势要比人强。
为“叠石桥”提供配套产品，受制于市场，也受制于后端客户，这是如东众多家纺企业发展的基本脉络。喜织郎的故事，也是循着这条线索发生，但它还有自己的“番外”。
在广东，公司为当地的工艺品厂提供布料，用以做成装饰产品
这种布的原料是化纤丝。“可以用于包装礼盒，制作绢花或者其他装饰品，虽然档次不算高，但用途比较冷门。”周斌说，这是一个相当隐形的市场，在这个圈子里，真正的参与者很少。他甚至不认为可以称得上市场。
某种意义上，他见证了这一隐形市场的成长。多年前，当厂子还在生产白坯布的时候，往浙江柯桥送货，在那里结识了一位倒腾工艺布的客商。“他是**大学的大学生，那时刚起步，骑着摩托车这里看看、那里看看。”周斌饶有兴趣地回忆，“当时我们有一种布染成金色，他还比较眼热，说做圣诞饰品再好不过。”
在供货的同时，周斌也看到了商机，迅速组织人员去广东考察，想看看这个市场到底有多大。“去跟当地的工艺品厂谈，慢慢在那里立住了脚。”
隐形市场的主要特征，在于规模不大，需求稳定，且高度垄断。周斌介绍，全国范围内，这种工艺品厂相对集中于广东东莞、浙江义乌和天津一带，而全国供应工艺品布的公司，满打满算只有一二十家，其中自己从事生产的仅有3家，其余的都是中间商。*大的一家，是那位大学生创办的企业。
“起步的时候，各家的布料，同一种颜色还各有深浅，后来大家确定了统一的标准。比如1号红是什么红，2号红是什么红，各家都是一样的。甚至不需要特意商量，你做的是什么色，我沿用你的色号，久而久之标准就形成了。”
不过，那些工艺品厂的存续能力不强，但因终端需求始终存在，一批厂倒掉之后，新的一批很快成长起来。有鉴于此，布企都选择与它们现金结账，倒是减少了很多风险。
隐形市场弱化了竞争，也平复了起落的波澜。周斌说，这个圈子已经很多年没有新的供应商加入。一来是因为绝大多数人根本不知道还有这样一个市场存在，二来供应与需求相对均衡，别人也很难插得进来。这几年，喜织郎公司的工艺布年销售均稳定在七八千万元。
绘事后素
“你看这一排排纱锭，都是近期要赶的单子。我们的订单已经排到3个月之后。”在江苏荣旭纺织有限公司采访，厂长周亮亮的话令人记忆犹新。
2019年8月，盛夏。尽管疫情影响半年后方才到来，但受中美贸易摩擦刺激，纺织市场颓势已现。在记者走访的众多织企中，荣旭纺织是一个“异类”，无需压降产能，也不必用尽解数争取订单，只管开足马力满负荷生产。
荣旭纺织从事色织面料开发生产，主要产品有提花布、弹力布、牛津纺等十几个品种，出口欧美、日本、韩国及一些东南亚国家。公司成立于2013年，仅仅四年之后，年销售便破亿元，成为Prada、LV等高端品牌及H&M、优衣库等知名品牌的稳定供货商。
董事长许恩林与纺织无任何渊源。没有纺织业管理经验，不懂行业通行规则，荣旭成立的**年是在动荡中度过的。但许恩林拒绝通过向其他织企取经获得经验。他既不愿复制他人的任何惯常做法，并且认为“借鉴”本身也是企业必须摒弃的行为。
许恩林所招募的工人，大多来自倒闭的其他纺织企业，他对工人提出的要求是：决不要延续过去东家的做法。在他看来，既然纺织业的结构性矛盾已经显现，运用现有经验，即使不导致失败，也很难引向成功。在他一手操办下，公司将“成长密码”写在一张白纸上，全新的管理方式少了行业积习的烙印。
“你仔细观察，一般色织衬衫上的颜色不会超过三种。”通常色织单片布料只有两三种颜色，而周亮亮说，公司的一种八色选纬多臂机，能在同一片布上织出8种颜色，能做出这种产品的企业，放眼全国也不过寥寥几家。
尽管斥巨资从日本引进98台业内**设备，并且早早用上了ERP管理系统，但奇怪的是，公司依然维持着很高的用工成本。周亮亮说，老板坚持认为，纺织企业的生产自动化，不能与人力完全切割。
十几位年薪制聘请的技术工人，是企业的独特风景。某同行曾经委托日本工程师前来考察，为什么荣旭的车间生产效率如此之高，产品
许恩林说，自动化程度是行业发展趋势，相应地，人力成本降得越低越好，这是很多织企的习惯认知。不少企业已经放弃技术人员，有的厂甚至一个技术工人也没有。但在他心目中，工人使用得当，可以创造更高水平的价值。正如检验这道工序，公司用工多达20余人，人均月用工成本在万元左右。“削减一半人力，运行并无问题。”周亮亮说，老板始终不肯。
许恩林并不认为低成本一定具有**优势。在他的企业，高成本的背后，是更高水平的利润率。通过跳脱于行业通行模板的个性化管理体系，成本转化成很高的生产效率和产品质量，源源不断产生财富。
对习惯的警惕，要追溯至大学时的一堂英语课。“如果你们现在是一张白纸，完全可以掌握标准发音，但已然受到中学时的影响，纠正起来会很难。”老师认为来自南方的学生口语*不标准，许恩林说，作为南方人，他对这句话印象深刻。
本立道生
衣食住行是人的基本生存需求。如东亿兰纺织有限公司董事长钱夏兰从不觉得干纺织没有前途。但在2016年，34岁的钱夏兰还是不得不问了自己两个问题。
一是“企业还能不能这样做下去”，答案是否定的。利润率接近负数，继续下去没有意义。二是“要不要转行”，答案也是否定的。虽然纺织生意做得艰难，但隔行如隔山，与其把精力花到新行当里，不如沉下心把手头的事情做好。
对钱夏兰而言，这是一个追本溯源的过程。过去的十多年里，和很多草根出身的纺织企业一样，亿兰公司专事白坯布生产，从红红火火走到冷寂萧条，依然维持着一种生产惯性。“大家总认为货怎么那么难卖，工人怎么那么难找，觉得这行就这样了。但为什么会这样，很少有人去思考，去改变。”
她琢磨明白，包括自己在内，很多企业决策者的错误在于，一心希望市场围着产品转，而不是反过来。知道白坯布不好卖，机器一开，还是成千上万米地织。“不织这个织什么呢？再看看，再熬熬，这是很多老板的心态。”
钱夏兰决定放弃白坯布，转型做色织面料。尽管起步艰难，但一旦上了轨道，企业也就恢复了元气。面料领域自然也有竞争，但钱夏兰反倒觉得优裕从容。
“没人规定色织面料只能做家纺或服装，市场的需求在哪里，产品就延伸到哪里。”钱夏兰说，除了开发保温、抗菌、除湿等系列功能型面料，公司还涉足沙发垫、婴儿用品、睡袋、家具装饰套等成品生产。“年轻人乐于拥抱‘裸睡时代’，我们就有一款水洗棉的睡袋，吸汗性强，亲肤性好，卖得很不错。”
她认为，产品没有**的低端高端之分。只有在满足需求的前提下，区分产品层次才是有意义的。为了更好地打通销售渠道，钱夏兰在众多织企中**于叠石桥开设工厂直营店，方便客户直观感受产品，也方便她观察前沿市场需求，特别是年轻群体的消费习惯。
抓住需求，就抓住了人心。对客户和消费者而言是这样，对工人来说亦如此。
钱夏兰已经很久没有对外招工。公司现有一线工人60人左右，平均年龄40岁上下。这几年，原有工人未曾流失，还有人慕名而来。工人每月能拿到七八千元工资，拥有相对独立的宿舍，专职保洁人员，享受公司组织的旅游和其他福利。
钱夏兰说，随着时代变化，新一代劳动者的
培养这种归属感，重点在于引导员工参与管理。在亿兰，公司定期召开员工会议，不定期组织业务培训，将发展理念、经营策略实时渗透给员工。员工可以随时就生产经营发表意见，这些意见会及时得到回馈。“相比员工的定位，我更愿意把他们视作公司的‘合伙人’。”
钱夏兰说，精神层面的认同看似很玄，其实也很现实。如果只是老板拍板，工人执行，双方都不知道对方的想法，就会降低效率，失去竞争先机。而在“合伙人”模式下，当工厂需要生产一种新品，工人的思维会很快跟上，对每道工序的处理也会更加接近设计要求。
“很多企业认为钱能解决一切问题，但工人毕竟不是机器。作为一个人，除了金钱，所看重的必然还有其他东西。”
