今年3月底，在开业6年之后，位于北京*繁华地段王府井大街的耐克旗舰店悄然关闭。作为耐克在中国直营的**家旗舰店，它的关闭引得众多粉丝迷唏嘘不已。就在耐克关店的同时，在车程不到10公里的北京城东南角，迪卡侬大郊亭店正在如火如荼地进行着升级改造。5月，工程就将完工，届时，它的销售面积将达到8000平米，成为迪卡侬在亚洲*大的门店。
耐克的关店和迪卡侬的扩建，一冷一热的对比，体现出的是二者市场境遇的冰火两重天。库存危机带来的关店大潮正在席卷整个运动行业，耐克、李宁等众多国内外公司纷纷中招。然而迪卡侬却在过去的一年里刷新了自己开店速度的纪录，将门店数量从39家一举提升至56家。而且这个纪录很快就会被打破，按照计划，迪卡侬年内会在国内再新开25家左右的门店，并在2015年实现156 0190 2607家门店的初期目标。
“对我们而言，中国市场是不可限量的，机遇到处都在。”迪卡侬亚洲地产总裁邸百航告诉记者，“在新开店的三四线城市，我们每天都能看到销售数字上的惊喜。”
同行们都在经历寒冬，而在迪卡侬的感受中，市场却是一片大好，背后的原因是什么？
“慢半拍”的迪卡侬
之所以说迪卡侬是一家慢公司，是因为这家公司在20年前就已经以生产商的身份开始在中国市场发展，但是直到2003年才在上海开出了**家门店。此后的9年时间里，迪卡侬仅仅将自己的店铺数量提升到了39家，而这段时间，正是中国体育用品市场的黄金10年，国内外的知名运动品牌一路高歌猛进地开出了数千家门店，其中李宁、安踏两家的门店数量更是一度逼近万家。
2010年以后受到市场环境的影响，运动品牌们纷纷放慢了脚步，而“慢半拍”的迪卡侬却在这个时候开始慢慢踩紧油门提速。去年，本土运动市场遭遇到了10年来*大的滑坡，排名靠前的运动品牌合计关掉了数千家店铺，然而迪卡侬却逆市新开了16家门店，这简直就是在向同行们“示威”。
表面上看，当下的迪卡侬似乎是在开足马力狂奔，但这其实只是一种错觉。现实的情况是，几年前市场上那些“飙车”的运动品牌们纷纷遭遇发动机爆缸，抛锚在了路边，于是，后面一直不紧不慢行驶的迪卡侬开始上演接连超车的好戏。
当然，业务模式的不同决定了迪卡侬不会拥有像当年的李宁、安踏们那样惊人的发展速度，但是对于迪卡侬，眼下的发展速度也远远没有达到自己能力的上限。事实上，这家公司一直在有意克制自己扩张的冲动。比如，迪卡侬早在2008年就在武汉光谷设立了办公室，但直到今年1月，武汉的**迪卡侬卖场才正式开张。
这种克制的背后，其实源于这家公司的耐心。作为一家非上市的家族企业，迪卡侬不用来承担太多短期的业绩压力，这让他们能够相对从容地按照自己的步调前进。
迪卡侬中国的管理层多次对外表示，公司所看重的是长远的利益，而非眼下的得失。在中国，迪卡侬运作的项目合同基本都是在20年以上，这也是国家规定的*长限度。“当我们选择一个地方开店的时候，我们是做好长期在这里投资的准备，会跟这个区域一起发展20到30年。”迪卡侬大中华区副总裁易昂说，“而且，我们还跟合作伙伴们有一个君子协定，就是在合同期限到期后还会续签。”
当然，着眼未来并不意味着不看重短期的收益。易昂介绍，每家新开的门店在开店4年后，总部会有一些业绩指标上的要求，但在这之前，对于迪卡侬中国区来说，他们有足够的时间将先把基础打牢靠，建立知名度、在提供优秀的产品和服务上做文章。在今天的市场上，迪卡侬能够一直按照自己的节奏有条不紊的发展，这种耐心恰恰是本土企业身上*为缺乏的东西。
高速奔跑时的平衡术
如何在高速扩张的过程中不出问题，这是一门学问。
许多公司一旦走上快速扩张的道路就会逐渐失控，而这背后共同的原因在于扩张带来的虚幻繁荣会让老板对公司的认知产生偏差。当下许多本土运动品牌受到重创的根源就在于误以为自身已经具备了挑战耐克等国际品牌的实力，于是盲目拔高，*终，期盼的华丽转身没有发生，反而因为失去了曾经安身立命的优势而被消费者抛弃。
而迪卡侬身上*值得称道的地方就在于它一直十分清楚自己的核心竞争力在哪，并且将它坚持到底。对于迪卡侬来说，这种竞争力**集中体现在它的产品性价比上。
过去3年，整个运动市场的一大特征就是无论国际还是本土品牌都在不断涨价。耐克旗舰产品的价格与3年前相比几乎翻了一番，本土品牌也不甘落后，几乎每季的订货会都会上调产品价格，而且动辄就是10%以上，这一度招来了许多消费者的不满。
就在同行们挖空心思希望多赚钱的时候，迪卡侬却反其道而行之，想办法帮用户“省钱”。易昂告诉记者，过去的两年时间里，迪卡侬产品的平均价格下降了5%。
在这样一个CPI不断上涨的时代，迪卡侬的降价举措多少有点不可思议。之所以能做到这一点，易昂解释说，这与迪卡侬的扩张是相辅相成的。公司体量增长带来的是产品数量以及订货量的增加，这让迪卡侬在面对上游原材料供应商时的议价能力也进一步增强，因此能够更好地控制成本。“我们希望在产品材料、技术性能同等的条件下，价格能够比耐克等品牌的产品低至少20%到30%。”
迪卡侬内部的调研数据显示，其顾客的月收入平均在8000元以上。这是十分值得玩味的一点，对于这些消费者来说，选择迪卡侬绝不是因为他们消费不起更高价格的产品，而是他们对产品的选择十分理性。
“中国消费者对于产品的理解越来越深，也变得越来越精明，如果一个产品只值500块，那他一定不会掏1000块。”回顾过去两年市场的变化，这一点让易昂印象深刻。
明星代言和洗脑式的品牌广告对国内消费者的魔力正在迅速衰减，在痴迷耐克和阿迪达斯多年之后，一些中国消费者开始回过神来，将注意力重新放到了产品本身上面，而不是品牌公司赋予它们的各种精神和内涵。
迪卡侬恰恰在此时抓住了这部分“实用主义至上”的消费者的需求，因此在动荡的市场上站稳了脚跟。
除了坚守产品性价比的*优，迪卡侬能够逆势增长的原因在于始终保持自己的专业定位，不断挖掘消费者的运动需求。过去两年间，迪卡侬门店中的产品数量由过去的5000种增加到了现在的8000种。当某个运动门类的产品销售放缓的时候，立刻会有新的产品接过盈利的重任。
以滑雪运动为例，易昂透露，两年前，滑雪装备市场在中国几乎是不存在的，但如今相关的产品在迪卡侬店里的销售却火爆异常，刚刚过去的冬天，迪卡侬滑雪产品的销售额增加了50%，而在北京市场，这一数字更是超过了60%。
中国的体育用品市场在经历了黄金10年后，正在迈向一个全新的阶段。眼下行业的衰退其实本质上是一次消费需求的升级换代。传统门类的运动，比如篮球、跑步、健身等产品的需求依旧保持稳定存在，但是市场已经高度饱和，运动人群的兴趣点正在发生转移，滑雪、自行车、垂钓、高尔夫等细分运动开始成为他们的新宠，但传统的运动品牌们并不能提供这样的专业产品。于是，拥有近70个门类运动产品的迪卡侬就迎来了自己的机会。
在一个快速变革的市场，在适应市场需求的同时坚持自己的核心竞争力，这才是迪卡侬能够在一个衰退的市场大环境中屹立不倒的根本原因。
挑战在哪？
快速的扩张当然也会面临一些挑战，对迪卡侬来说当然也不例外。
从企业内部讲，困扰大多数同行的库存问题并没有让迪卡侬感到头疼。迪卡侬的全产业链模式让它的终端卖场和旗下的各品牌之间能够实现很好的沟通，并且灵活地调整工厂订单。既然暂时不用为库存发愁，那么迪卡侬眼下*棘手的工作是什么呢？
易昂的回答让人有些意外：“人才是迪卡侬现在面临的首要问题，我需要找到足够多的有潜力的员工和管理人才，尽快替代目前的外派人员。”
目前，迪卡侬在中国已经拥有大约5000名员工，而为了尽快完成在中国市场的战略布局，3年内迪卡侬还将再招募至少5000名员工，这其中有1000人将成为经理级别的管理者。
迪卡侬的店长拥有很大的权利。虽然迪卡侬拥有完整的产品线，但是面对中国这样一个庞大的市场，每个地方都有自己独特的需求。比如由于气候的问题，滑雪产品就不适合在南方大规模销售。正因有这样的差异存在，迪卡侬的店长们就必须学会根据所在市场的具体情况进行选品，而且在日常经营中也要根据市场的变化灵活制定打折策略。让新晋的员工达到这样的高度，显然不是一朝一夕能够完成的事情。
