近年来，库存成为国内体育品牌挥之不去的阴影。面对库存压力，“降低库存”成为整个行业的目标，零售渠道变革成为实现目标的重要途径。由“批发”转向“零售”模式，国内体育品牌迎来复苏期。
过去十年是国内体育用品行业的黄金十年，这期间，国内体育用品行业保持了每年30%-50%的高速增长，国内体育服务用品企业均是采用“批发+品牌”的模式。“批发+品牌”模式的核心是品牌商将企业的品牌做起来，然后将商品批发给经销商，对于品牌商而言，整个商业活动到这里就结束了，至于商品*终是否卖给了消费者，是如何卖给消费者的，消费者有何反馈，这些，品牌商都无需考虑。体育用品企业要做的只是大力打造品牌，签约各种赛事资源和体育明星，得到经销商的认可。2008年李宁门店数量5000家;2011年，李宁公司的门店数量达到8000家。三年间，李宁的门店规模陡然增长60%。
然而“批发”模式一直存在隐患。随着国内零售环境的变化、电子商务的快速兴起，体育品牌开始面临巨大的库在压力，品牌商开始大力甩货。2012年，昔日的国内体育用品**品牌李宁出现了公司创立以来的**次亏损，亏损额近20亿元。
经历了十年的粗放经营，国内体育品牌开始走上了“零售”道路。在业内人士看来，“批发”模式已经不能满足消费需求的不断升级，品牌商必须根据消费者需求研发生产产品，根据实际的销售情况灵活处理库存。
李宁确立了渠道复兴计划，在产品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了结合“有指导性的订货+快速补货+快速反应”的新业务模式，改善了经销商的订单指引和组货安排;安踏则根据行业情况以及自身情况制定并启动了“以零售为导向”，从品牌力提升、零售文化建设、管理效率提升、商品竞争力提升、柔性化供应链、库存有效控制、渠道优化等方面着手，对企业进行了全方位的转型升级。
有业内分析人士指出，国产体育用品企业的零售转型，仅仅是体育品牌重新崛起的一个必要条件，但不是充分条件。更为重要的是企业要在产品设计、新材料的应用、品牌的沟通方式、供应链管理等方面进一步提升，做出产品的个性化和差异化。
