日前，百丽宣布将收购Big Step Limited公司，Big Step目前在中国多个省市销售及经销Nike和Adidas产品，并拥有600家自营门店。而百丽的意图是通过收购直接获得区域性的零售网络，实现战略性网络扩张。在去年底，百丽以同样的目的收购了华南地区*大的运动品牌渠道商深圳领跑体育用品有限公司(下称“深圳领跑”)。
在经历了2008年金融危机、2009年库存压力以及目前的低利润经营后，我国体育用品零售渠道出现整合趋势，这给百丽等全国性渠道商提供了收购的契机。
两次并购后，百丽与国内另一体育用品分销巨头宝胜国际旗鼓相当。“目前百丽与宝胜的分销量已经占到了阿迪达斯中国销量的70%左右。”品牌商阿迪达斯中国的一位高层告诉记者，体育用品零售渠道两强争霸的格局开始显现。
品牌商压力
耐克、阿迪达斯等品牌商每年对经销商都有销量的增长要求，达不到要求就拿不到年终返利。
百丽对于体育用品零售渠道资源的掌控意图已经很明显，而收购成为其进行全国战略布局的*有效手段。
这次通过收购Big Step，百丽获得了600多家自营门店的商业资源，而且在部分地区拥有相对垄断势力。百丽预计收购完成后每年大约可以给公司带来约20 亿元的销售收入，相当于上市公司2011年运动服饰业务销售额的20%。
百丽并非**次这样做。2011年底，百丽收购了深圳领跑，快速提升了公司在珠三角地区的市场份额。
目前，百丽的业务由鞋类及运动服饰两大部分构成。其中，运动服饰业务目前以代理经销为主，包括一线运动品牌耐克和阿迪达斯以及部分二线运动品牌，但耐克与阿迪达斯两个品牌的销售占到集团运动服饰业务的85%以上。百丽2011年财报称，公司看好国际一线运动品牌在中国的发展潜力，长期拓展中国运动服饰市场。而基于这一战略定位，两年来，在运动服饰经销市场整合加快、缺乏资金实力和管理实力的弱势经销商逐步退出的情况下，百丽采取收购等方式迅速整合资源。
据了解，目前市场上有三类体育用品经销商：一是百丽、宝胜等全国性经销商，有上市公司背景，实力雄厚;二是区域性经销商，在某个区域市场占据主导地位，如深圳领跑、广州盛世长运、沈阳鹏达、四川劲浪等;三是小型零散经销商。
“目前经销商的利润空间被严重挤压，原因包括劳动成本上涨、物业租赁成本上升以及市场竞争加剧后折扣促销的增加，让经销商的净利润从几年前的10%左右下降到现在4%~5%。再加上2008年金融危机以及2009年库存压力及目前相对低迷的市场，不少实力欠佳的经销商选择了退出，这给了大企业收购的机会。”一位业内人士告诉记者。
“而收购也成为大经销商扩张的必然选择。”上述阿迪达斯中国高层告诉记者，因为全国性的经销商都有自身的长远战略规划，它们想进入一些区域市场，但好的商业资源被当地的经销商占领了，所以区域合作、收购等成为进入当地*有效的方式。
“此外，耐克、阿迪达斯等品牌商每年对经销商都有销量的增长要求，比如2012年销量要比去年同期增长20%，达不到要求就拿不到年终返利。而对于经销商来说，销量增长来自两方面，一是同店同比增长，二是新开店。但现实的问题是，在目前原有店铺销售增长幅度有限的情况下，大部分增长要压在新开店，而新开店可能需要很长的培养期，毕竟已有的优质商业资源多被占领完毕，经销商只能去新的地区、商场或者低级别城市开店，而显然这些新店的经营风险很高。所以经销商为了既能保住利润，又能满足品牌公司的要求，收购当地区域经销商不失为一个好方法。”前述阿迪达斯高层补充道。
“双寡头”争霸
宝胜与百丽不仅代理经销主要品牌相同，两者实力也旗鼓相当。
随着零售渠道整合加快，百丽与宝胜两强争霸的格局逐步显现。
宝胜国际的母公司裕元工业是全球*大的运动品牌代工生产商，作为台湾代工+零售战略的代表公司(另一为富士康)，宝胜是国内**的体育用品零售批发商，其经销代理品牌产品主要为耐克、阿迪达斯等。目前，宝胜与百丽不仅代理经销主要品牌相同，两者实力也旗鼓相当。
而体育零售“两强争霸”格局出现前，早在2007年，为了对抗百丽、宝胜等全国性的体育零售巨头，深圳领跑、四川劲浪、浙江锐力、沈阳鹏达等4家区域性体育用品经销商曾试图组建一个联合体集团 (United Sport Group，下称USG)，谋求三足鼎立。但USG过于乐观估计了北京奥运会带来的市场销售增长，同时受到金融危机影响而风投资金迟迟不到位，导致其资金链断裂，USG也在2008年底解散。
“未来整个中国体育用品渠道可能就控制在百丽、宝胜手里，现在双方出于自身长远规划考虑都在巩固市场地位，包括选择性地收编部分渠道以及做一些新的渠道扩张。”一位体育用品城的经理告诉记者，百丽与宝胜，都在针对竞争对手做一些全国的布局与整固。
近年来，百丽比较注重渠道资源的投放。百丽2011年财报显示，2011年百丽运动服饰业务继续保持了较快的开店进度，全年净增店铺1025间，与2010年底店铺数目相比增加28%。2011年，百丽运动服饰业务新进入了30多个城市，新增了与200多家百货商场的合作。
而与百丽的策略不尽相同，宝胜更注重**运动品牌代理权的购买。“我们对百丽的收购行为没什么感觉，这只是它增强企业协同作战能力的一个方案，我们暂时没有相应的做法。近年来我们增加了自有品牌的筹码，如之前宝胜买下了锐步中国市场的**代理权等。”宝胜旗下广州宝元贸易的一位经理告诉记者。
不过对于品牌公司来说，零售渠道的集中利弊互现。上述阿迪达斯中国高层告诉记者，一方面，百丽等大经销商收编了一些原本对市场失去信心、与品牌商配合程度不好的经销商，有利于原本区域市场的拓展;但另一方面，百丽等通过收购不断地增大市场份额，与品牌公司的谈判筹码增强。“目前百丽的分销量占到阿迪达斯中国整体销售量的30%~40%，百丽与宝胜两者加起来占到70%，渠道的集中度已经比较高了。”
本土遭遇战
在百丽扩张、国际品牌渠道下沉的过程中，双方的“遭遇战”在所难免。
国际运动品牌的渠道与本土品牌相对独立，而在国际品牌渠道下沉过程中双方的争夺变得日益激烈。
一位业内人士告诉记者，耐克、阿迪达斯的策略是品牌与经销管理的输出，渠道完全交给百丽、宝胜等代理商打理。而李宁、安踏等本土运动品牌商，主要渠道都掌控在自己手上，即在核心的一二线城市它们会开直营分公司或者设立销售公司，零售渠道完全由自己控制，而将三四线城市部分区域交给经销商代理，其中自己直接控制的店铺比例占到60%左右。
基于此，在百丽扩张、国际品牌渠道下沉的过程中，双方的“遭遇战”在所难免。“现在往下级市场开店的效果不是特别明显，因为这些地方本土品牌比我们做得早很多，而且有明显的价格优势，顾客对它们比较认同。所以我们下去开店要与原来本土运动品牌抗衡，要顶得住它们的冲击与竞争。”上述阿迪达斯高层表示。据了解，目前百丽的店铺中有近20%在低级别城市，而这些店铺大多数还处于培养期。
中投顾问零售行业研究员杜岩宏也认为：“目前，百丽在二三线城市的拓展仍处于发展阶段，相对于其在一线城市的强势地位来说，其在二三线城市与竞争者间的差距较小，这使其竞争的强势地位面临着丢失的威胁。另外，二三线城市的消费购买力较一线城市来说，相对较弱，这将在一定程度上使其增长速度相对缓慢，但是这并不会影响百丽未来良好的发展态势，其发展前景可期。”
