东莞除了是ＩＴ制造企业聚集地之外还汇聚着为数众多的制鞋企业，他们对各种鞋材的需求，造就了*大的市场空间。为此，兴隆鞋材公司（以下简称兴隆）在二十世纪九十年代初成立起就把目标锁定在鞋底上，认定有专注才有精。虽然是新成立的公司，兴隆却十分注重在鞋底领域新材料方面创新，短短几年就推出了ＰＵ（聚氨脂材料）、ＴＲ（热塑性材料）、ＴＲ＋皮底等鞋底。因为产品繁多、质量可靠赢得了市场的认可，迅速成长起来。156 0190 2607年，兴隆就一举成为国内多家品牌鞋厂的主要供应商，例如中国**企业-丽港鞋业（深圳）有限公司，所生产的鞋底占其总采购量的70％左右，从而奠定了公司在内销市场的地位。
与此同时，全球广阔的市场空间也使得兴隆向外销市场转移。2001年，东莞诚隆鞋业有限公司正式成立，开展来料加工和进料加工的业务，为一些专门为世界知名品牌在中国大陆ＯＥＭ生产的香港、台湾鞋厂提供专门的鞋底供应。例如裕元集团、兴昂集团、香港美丽宝公司等各大国际制鞋集团。东莞公司的成立，为全球贸易接单的业务扩展提供了良好的操作平台。
自动化生产设备迅速提升了兴隆的生产能力，设计创新能力为兴隆拓开了市场。经过十年的发展，兴隆已形成了以东莞市兴隆鞋材有限公司负责全球外贸接单、东莞市裕鸿鞋材有限公司负责内销市场和ＴＲ（热塑性材料）开发生产、东莞市裕隆（诚隆）鞋材有限公司负责外销市场和ＰＵ（聚氨脂材料）开发生产三大功能模块分工合作的格局。
成长的烦恼
随着内外销业务量的增长，兴隆鞋材有限公司总经理刘庆芬又喜又急，喜的是业务蒸蒸日上，急的是管理水平难以突破。作为有心人，他的身影常常出现在国际各知名企业中，精密的流水线、顺畅的流程、科学的管理模式让他似乎感觉到了问题所在。业内有这种说法，华南地区的制造企业的成长必须要走过三步：**步改进自动化生产设备；第二步改善企业的设计创新能力；第三步提升企业的管理水平。十年的积累中，已走出了前两步，刘庆芬把目标锁定在提升管理水平上。
在他看来，兴隆是一个典型的民营企业，由于起步早发展快，市场时机把握得准，很快就能成长起来。但现在的竞争无处不在，价格、交期、品质、服务每个环节都环环相扣，其中，成本控制*为重要。作为劳动密集型的企业，如果还是居于原有的手工操作、经验管理，无法赶超国际企业。
台湾宝诚集团是投资于中国的鞋类制造商，是全球*大鞋类产品合约制造商，其2001年营业额达到16亿美元，是鞋业中的巨无霸。其本身有鞋底的开发和生产，但也有相当部分外发加工，这为兴隆切入全球*大的制鞋企业提供了发展的空间。现在兴隆已与其建立了策略联盟的伙伴关系，但由于规模有限，供应量仅占其总采购量的很小一部分。规模巨大、管理严格的宝诚成为兴隆学习和合作的目标。
**尝鲜
在刘庆芬的推动下，兴隆进行了多方面的管理水平的提升，除了ＩＳＯ等质量认证，信息化的摸索也开始了，先由财务入手，在评估几家财务软件后，因为信赖其在财务管理软件的实力，兴隆*终选择了东软金算盘的财务管理软件，由于总经理亲自推动，2001年3月财务管理系统成功运行，同年10月，进销存管理完成，2002年底到2003年9月份，ＥＲＰ成功上线。成功一步走一步。兴隆逐渐尝到了信息化的甜头。
财务总监丁云志对公司的变化*为清楚。\\\"原先作为一个经验管理型的企业，在财务上非常乱，‘漏单、跑单’经常出现，客户的应收账款，只能凭客户签的回单才能进行核算，一般要月底才能算得出来，而且还经常有错误。财务管理系统正式运行之后，应收款的管理非常清晰，可以随时随地查询和控制应收帐的风险和实现信用额度的预警。\\\"在降低库存方面，效果也很明显。实施之前库存结构不合理，存货占用资金很大部份，资金的利用率*低，应收帐的资金一年周转5次，实施之后，提高到现在12次，平均每个月一次。使公司现金流转加快，提升了企业的竞争力。
而在生产过程中，项目实施后，从接到订单到下采购单只要两小时，比之前的12个小时节省了一个多工作日的时间。
\\\"像我们这行都以生产技术**为荣，从不谈什么ＥＲＰ等概念，但我们知道需要这个来解决问题，这是生存的本能\\\"。作为公司管理者的刘庆芬自始至终都是一个全面推动者的角色，对于别人来说也许是信息化，但对他们来说，更是也是生存的本能。
当谈下一步时，初尝信息化甜头的兴隆，显然还没有什么更大的动作，在他们看来，制鞋业是一个非常传统的制造行业，经过前期的建设，上线、磨合，这套系统还需要深化应用，与流程完全切合起来。\\\"要让点点滴滴都完善起来，才能真正提升兴隆的竞争力\\\"刘庆芬满怀希望。
与此同时，全球广阔的市场空间也使得兴隆向外销市场转移。2001年，东莞诚隆鞋业有限公司正式成立，开展来料加工和进料加工的业务，为一些专门为世界知名品牌在中国大陆ＯＥＭ生产的香港、台湾鞋厂提供专门的鞋底供应。例如裕元集团、兴昂集团、香港美丽宝公司等各大国际制鞋集团。东莞公司的成立，为全球贸易接单的业务扩展提供了良好的操作平台。
自动化生产设备迅速提升了兴隆的生产能力，设计创新能力为兴隆拓开了市场。经过十年的发展，兴隆已形成了以东莞市兴隆鞋材有限公司负责全球外贸接单、东莞市裕鸿鞋材有限公司负责内销市场和ＴＲ（热塑性材料）开发生产、东莞市裕隆（诚隆）鞋材有限公司负责外销市场和ＰＵ（聚氨脂材料）开发生产三大功能模块分工合作的格局。
成长的烦恼
随着内外销业务量的增长，兴隆鞋材有限公司总经理刘庆芬又喜又急，喜的是业务蒸蒸日上，急的是管理水平难以突破。作为有心人，他的身影常常出现在国际各知名企业中，精密的流水线、顺畅的流程、科学的管理模式让他似乎感觉到了问题所在。业内有这种说法，华南地区的制造企业的成长必须要走过三步：**步改进自动化生产设备；第二步改善企业的设计创新能力；第三步提升企业的管理水平。十年的积累中，已走出了前两步，刘庆芬把目标锁定在提升管理水平上。
在他看来，兴隆是一个典型的民营企业，由于起步早发展快，市场时机把握得准，很快就能成长起来。但现在的竞争无处不在，价格、交期、品质、服务每个环节都环环相扣，其中，成本控制*为重要。作为劳动密集型的企业，如果还是居于原有的手工操作、经验管理，无法赶超国际企业。
台湾宝诚集团是投资于中国的鞋类制造商，是全球*大鞋类产品合约制造商，其2001年营业额达到16亿美元，是鞋业中的巨无霸。其本身有鞋底的开发和生产，但也有相当部分外发加工，这为兴隆切入全球*大的制鞋企业提供了发展的空间。现在兴隆已与其建立了策略联盟的伙伴关系，但由于规模有限，供应量仅占其总采购量的很小一部分。规模巨大、管理严格的宝诚成为兴隆学习和合作的目标。
**尝鲜
在刘庆芬的推动下，兴隆进行了多方面的管理水平的提升，除了ＩＳＯ等质量认证，信息化的摸索也开始了，先由财务入手，在评估几家财务软件后，因为信赖其在财务管理软件的实力，兴隆*终选择了东软金算盘的财务管理软件，由于总经理亲自推动，2001年3月财务管理系统成功运行，同年10月，进销存管理完成，2002年底到2003年9月份，ＥＲＰ成功上线。成功一步走一步。兴隆逐渐尝到了信息化的甜头。
财务总监丁云志对公司的变化*为清楚。\\\"原先作为一个经验管理型的企业，在财务上非常乱，‘漏单、跑单’经常出现，客户的应收账款，只能凭客户签的回单才能进行核算，一般要月底才能算得出来，而且还经常有错误。财务管理系统正式运行之后，应收款的管理非常清晰，可以随时随地查询和控制应收帐的风险和实现信用额度的预警。\\\"在降低库存方面，效果也很明显。实施之前库存结构不合理，存货占用资金很大部份，资金的利用率*低，应收帐的资金一年周转5次，实施之后，提高到现在12次，平均每个月一次。使公司现金流转加快，提升了企业的竞争力。
而在生产过程中，项目实施后，从接到订单到下采购单只要两小时，比之前的12个小时节省了一个多工作日的时间。
\\\"像我们这行都以生产技术**为荣，从不谈什么ＥＲＰ等概念，但我们知道需要这个来解决问题，这是生存的本能\\\"。作为公司管理者的刘庆芬自始至终都是一个全面推动者的角色，对于别人来说也许是信息化，但对他们来说，更是也是生存的本能。
当谈下一步时，初尝信息化甜头的兴隆，显然还没有什么更大的动作，在他们看来，制鞋业是一个非常传统的制造行业，经过前期的建设，上线、磨合，这套系统还需要深化应用，与流程完全切合起来。\\\"要让点点滴滴都完善起来，才能真正提升兴隆的竞争力\\\"刘庆芬满怀希望。
