经过两年的刮骨疗伤，阿迪达斯重新开始了快跑。根据其刚刚发布的财报，2011年大中华区的销售收入增长23%，达到12.3亿欧元。
快速增长源自雄心勃勃的扩张战略。根据其2010年底公布的“通向2015”计划，阿迪达斯将从当时的5500家门店增加至8000家，从550个城市延展至156 0190 2607个城市。在计划实施的**个年头，它就已经净增了1175家门店，拓展了115个新城市。在北京、上海等一线城市的主战场之外，向低线城市的下沉，将是阿迪达斯未来重要的增长 点。
郎溪县、屏南县、红河县……阿迪达斯去年新拓展的城市中，绝大多数都是这样的五六线城市，其中许多城镇人口甚至低于50万。阿迪达斯相信：未来2/3的商业增长集中在四线到六线城市。
这是再好不过的时机。原本在低线城市占据优势的李宁、安踏等本土运动品牌正陷于库存的泥潭，自顾不暇。阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)告诉《环球企业家》：“低线城市的消费者正在寻求高端消费，希望购买更高档的品牌。我们相信，阿迪达斯可以帮助经销商等合作伙伴充分利用这个商机，占据市场份额。”
在中国，阿迪达斯90%的业务来自经销商业务，10%源于自营零售店。经销商是其进军低线城市的重要环节。然而本土品牌早已经历过的经销商管理问题、库存危机，都表明这种扩张模式背后的危险性。如何避免重蹈覆辙?
在“通向2015战略”规划中，阿迪达斯未来的主要任务就是提升经销商的能力，确保双方共同努力，保证新产品销售和库存消化的正常运转。
在高嘉礼的办公室，有一幅半人高的中国地图，上面布满红色和黄色的小点。红色是已经有阿迪达斯门店的城市，黄色代表他们未来将要进入的城市。如何绘制出这些黄点?这正是构成“通向2015”战略中的一个重要模块—店铺分布规划。
实际上，过去经销商开店时，通常是根据自己原有的商业资源决定选址等事宜。而现在，阿迪达斯通过和咨询公司、经销商合作，基于政府的普查数据，了解不同城市的经济发展、组织形式，完成了对未来两至三年内将要进军的城市的优先排序。随后，阿迪达斯的员工会走进这些城市，通过城市测绘，在银行、学校和商场分布的地区观察，和经销商一起来确定*合适的店址，确保店面更健康地发展，使经销商更长期的商业规划得以实施。
而阿迪达斯在2009年和2010年清理库存、重修与经销商关系的同时，也在改变两者的合作方式，从只关注“Sell-in(把货卖给经销商)”转变为重视“Sell-through(把货卖给终端消费者)”。在与经销商的合同中，阿迪达斯规定，必须在三个月内销售完一定数量和比例的新品;三个月之后，这些产品将会被清仓至工厂店(奥特莱斯)销售，确保不产生不合理的库存。
通过收集全国的 Sell-through销售数据，将其统计入数据库，并进行趋势分析，阿迪达斯迅速了解不同商品的销售热度，并根据地区特点为经销商提供建议，包括采购商品和店铺陈列等。
同时，阿迪达斯还改变了过去将中国视为整体的“一刀切”政策，拓展地区办公室。去年4月，在成都增设了西区总部后，中国大陆划分为四个区域(华北、华东、华西、华南+香港)，由四位区域总经理掌管，以此确保在高速扩张时能更贴近消费者、经销商和市场。
不过，阿迪达斯面临的竞争绝不轻松。距离桂林108公里的恭城瑶族自治县，是个人口不到50万的小县城。在同一条街上，已经有匹克、七波辉、361和乔丹体育等本土竞争者。而就在阿迪达斯的新门店开出不久，紧挨在旁边的耐克门店也开张了。中国星罗密布的小城市里，这样的近身战将无处不在。
