短短发展了30年，国有企事业单位占据半壁江山的国内检测市场，华测检测通过前期的战略布局和后续的精细化管理迅速发展壮大，目前已成为国内检测行业的领头羊企业，其环境检测和食品检测业务更是在业内独占鳌头。
环顾市场，近年来全球检验行业保持快速增长，由2009年全球约741亿欧元增至2016年约1445亿欧元，年复合增速达10%。而国内第三方检测也在逐步放开，催生千亿规模市场。
站在检测行业高速发展的十字路口，华测检测已由前期的并购布局产能转向精细化管理。“检测行业*初跑马圈地的时代已经结束了，我们现在实施精细化管理，更多的想看到公司的高质量增长。”华测检测今年6月份上任的总裁申屠献忠表示。
近日，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进华测检测，证券时报副总编辑高峰对话公司总裁申屠献忠，就检测行业未来的趋势，华测检测高质量发展的要义等话题进行深入访谈。
四大业务板块横跨多个行业
采访：证券时报副总编辑高峰
嘉宾：华测检测总裁申屠献忠
高峰：华测检测的四大业务板块，生命科学、贸易保障、工业品和消费品，请您简要介绍一下目前四大业务的比重，未来会重点布局哪些领域?
申屠献忠：目前四大业务的比重是，生命科学大概占50%左右，工业领域占大概20%，贸易保障和消费品各占15%左右。
后续我们要做战略选择，在生命科学领域，我们会持续加大力度，一方面是环境检测另一方面是食品检测。环境检测方面，公司目前已经是国内*大的环境检测机构了，公司部署的网络以及自身的技术能力，在全国范围内都处于**水平，后续公司仍然会做效率方面的提升。食品检测也已走到了全国前列。我们后续需要着重发力的地方是客户，目前从接单来看，政府客户占主导，今后我们会更多的向企业客户发展。
另外，生命科学板块里还有一个重要的分支就是医学和医药，华测检测过去在药物研发的临床前毒理测试做得比较好，这块业务成长很快，也是我们后续需要持续拓展的一块业务，我们做临床前测试是未来让药物研发企业尽快拿到临床牌照，拿到牌照之后，他们还会做临床测试，我们后续也会介入，在药物通过临床测试后的生产阶段，要做QC测试包括药品包装材料的检测，这些都需要我们去做投入。
在生命科学板块中还有一块业务华测检测现在做的非常好，就是功能医学。体检是检测人是否生病，功能医学是通过科技手段提前检测出得哪一种病的几率，从而更好地预防疾病，这将是华测检测未来加大投资的一个方面。
在消费品板块，后续也有几个领域需要加大投入力度，**是电子科技领域，在物联网趋势下，比如无线通讯，手机支付，信用卡支付的安全测试是我们可以去深入挖掘的领域；第二就是消费品出口检测，例如纺织服装，玩具，轻工产品的出口，这一方面我们希望通过海外并购来加强布局，因为拥有国际网络才能得到海外零售商的认可。
*后，在消费品板块还有一个重要的领域就是汽车和交通。华测在汽车零部件方面的检测一直走在国内的前列，后续公司会在轨道交通以及航空领域做更多的投入。在工业领域，公司可能会在计量，工程监理，项目咨询等方面做布局，在这些细分领域集中资源做得更好。
高峰：检测认证行业是碎片化的市场，横跨多个行业，市场又相对比较独立，很难做快速的复制，请问您怎么认识这个行业未来发展的特点和它未来的发展空间？
申屠献忠：检测认证虽然是一个行业，但它能覆盖所有的行业，因为几乎所有的行业都需要检测认证。因此，检测行业也呈现碎片化的特点，因为所谓的碎片化，所以即便是这个行业的领头羊，所占的市场份额也很小，全球*大的检测机构的市占率也不到5%，因此这个行业适合战略并购来做大做强。
第三方检测认证行业在欧洲发展了一两百年，进入中国只发展了短短大概三十年左右的时间，但是行业的成长速度非常快，目前中国的市场容量已经占到全球的超十分之一，而且后续的成长空间也是**的。随着政府对环境、食品安全的高度重视，以及供给侧改革背景下中国制造到中国创造，中国速度到中国质量的转变，还有中国产品到中国品牌的改变，第三方检测行业还有很深的可挖掘空间。另外一方面，政府的政策也在放开，所以中国的检测认证行业，特别是第三方检测认证行业，现在还处在高速发展的初期，后面的发展前景十分广阔。
高峰：检测这个行业的客户呈现出“客户多，金额小，频率高”的特点，公司在客户的定位和拓展上面，有些什么策略？
申屠献忠：客户多、金额小、频率高这几个特点给业务的持续增长是带来好处的。因为这不是一个大客户依赖严重的行业，例如我们华测起家的一个业务，就非常符合这几个特点，就是客户多，每一单的客户测试量的金额很小，不断去重复。
但实际上也要看产业，比如消费品的出口仍然依赖大客户。大型的零售商例如沃尔玛、家乐福，或者品牌商，他们的供应商广泛分布在全球。
**要得到大客户的认可，才能去销售给它的供应商。一般来说，每个产品通常会选择两到三家的测试供应商，只有被这几家认可，才能去销售给它的供应商和厂家，但真正样品是从厂家和供应商送给你做测试，所以这当中有联动作用，也就是说你得先得到买家认可，一个买家下面有很多供应商，它送给你的样品是很多的，所以虽然每单面值较小，也有大客户。例如汽车，**要得到整车制造商的认可，然后才能去做它的一级供应商、二级供应商的业务。
另外比如电商，在客户群体里是相对较大的客户，他有若干供应商，范围很广，产生联动效应。汽车或者电商行业，虽然每一单订单都比较小，但有大客户牵头，也就是牵一发而动全身。当你得到大客户的认可之后，后面的供应商都可以成为你的潜在服务对象，所以得到大客户的认可对检测工作来讲十分重要，所以华测后续会在大客户上做更多的工作。后续在消费品检测领域，我们会通过海外并购拓展更多的客户。
精细化管理加强增长动力
高峰：华测从快速扩张转入了精细化战略，基于一个什么考虑？未来怎么进一步优化管理？
申屠献忠：检测行业*初跑马圈地的时代已经结束了，我们现在实施精细化管理，更多的想看到高质量增长，我们以前对实验人员的考核主要是考核营业额的增长，这样的考核实际上就是把产能放大。所以说设备人员铺设的数量越多，可能增长营业额的机会就大。但是这并不是有质量的增长。因此我们现在开始，考核机制也会调整，公司今年对事业部负责人考核指标设置为以利润为导向，明年开始全员实行以利润为导向的考核。
高峰：公司下一步如何改善对区域的管理？
申屠献忠：以前我们的架构是矩阵式的架构，事业部主要负责业务，有区域主要负责行政。以前虽然是矩阵式架构，但以事业部为主导，区域的功能较弱。区域只负责行政事务，并没有这个区域里面的利润管理功能。
未来随着企业战略的调整，区域的职能会跟所管辖区域的业绩情况挂钩，公司之前的区域更多是提供支持和服务，这些人员的考核跟当地的收入利润没有关系，未来可能提出考核要求，要求职能部门协调、推动当地业务的发展。
今后区域和事业部仍是矩阵式管理，区域对于当地的政策更清晰，对当地市场变化更了解，事业部需要推动当地的区域人员挖掘市场机会，能起到相辅相成的作用。
高峰：华测新建了很多实验室，这也相当于大大提升了产能，未来公司会如何提高产能利用率(也就是设备利用率)和人均收入?
申屠献忠：这是我来华测检测之后要做的一件很重要的事情。此前华测的投资比较激进，缺乏前期投资回报分析和考核。但事实上检测行业的利润主要是在于实验室设备以及人员的利用率，利用率高，利润自然就会高。我来到华测检测之后倡导做投资回报分析，对现在已经投入的利用率较高的实验室，我们聘请了精细管理的专家，通过精细管理和流程改造，同样的资源产能可以大幅增加。通过梳理产品线，将具有协同效应的产品线加以整合提升设备和能源利用效率。
另外，新建的实验室可以充分利用未释放的产能。例如一些新的实验室，业务量不够的时候就空置，业务量大的时候需要加派人力，增加设备。在这样的情况下，我们就做全国一盘棋的考虑，业务量少的实验室把设备和人员调配到业务量大的实验室，这样做的话，业务量大的实验室也不需要增加人力和设备方面的支出。今年我们对业务进行了重新梳理，以后每个月都要对当月的产值，人力，人均产出，设备总量作出估计，明年的预算也会更加清晰。通过这几方面的管控提升运营效率，实现营业额增长和降低费用。
高峰：华测业绩的增长是主要来源于新实验室还是老实验室？不同实验室盈利能力不同 的根本原因是什么?
申屠献忠：我们的增长是来自于两方面的。老实验室已经在人员、技术和客户资源方面有一定的积淀，实际上业务量是在增长的。新实验室会带来很多新业务，但要经过一定的时间才能盈利。为什么说有的实验室盈利能力较强，有的实验室盈利能力比较弱？其实主要是产能利用率的问题，一个设备**运作24个小时还是2个小时，折旧都是不变的，区别主要是耗材和电力等成本的不同。所以*主要是把产能利用率，特别是设备的利用率能提升，然后把人均产出提升，整个实验室的利润率就会提升，*主要还是在利用率方面。利润率不一定是价格决定的，很多时候是设备利用率和人均产出决定的。因为一个设备，**24小时运作跟**运作2个小时，其实可变成本并不大。
打造国际型检测认证机构
高峰：申屠总裁来华测的“机缘”是什么?您具有全球化检测企业*前沿的管理经 验，您觉得将为华测带来哪些方面的改变?
申屠献忠：其实机缘*主要还是我的个人理想。我在国际、国内都有很多的管理经验，随着我的经验的增长，我看到全球凡是检测市场容量比较大的国家，都已经培育出全球性的检测认证机构。中国现在经过短短三十来年的发展，市场容量已经占到全球超过十分之一了，但是目前为止中国企业中还没有出现具有国际竞争力的全球化公司。我一直有个理想，希望能够带领一个中国检测认证机构，通过内部提升、通过海外并购，发展成为全球化的机构。
华测检测刚好是一个非常好的平台，因为华测是中国**家上市的检测认证机构，又是所有同类上市机构中**一家做综合性检测的机构。检测认证行业的上市公司很多都是专一在某些领域的，或者某一两个领域里的，而华测是一个综合性的检测认证机构，有机会成长为国际化的大企业。我们希望通过三到五年的努力，让华测变成一个国际竞争力的全球化机构。
我能够带来的一些变化，**是战略规划方面的变化，因为一家公司小的时候，可以抓住市场机会成长，但是发展到一定的程度之后，必须要经过战略规划，不能什么都做，必须做出选择并集中资源朝着适合的方向去做。同时，我们的战略规划还将提升效率，实现精细化管理。
第二个变化是吸引和培养管理人才。我觉得在检测认证这个领域，不管市场好坏，领导力和团队是决定公司能不能实现可持续增长、是否具备核心竞争力的*关键因素。所以在培养和吸引人才方面，我们会花很多的精力，而且我也有很多经验可以分享。
另外还有一个变化就是海外并购方面的变化。国内资质不错的公司多数都在谋求上市，相比之下，海外并购的机会更多。因为我在海外本身很多并购的经验，这些经验能帮助我判断哪些比较好的行业应该是合适华测进去的。合适的标的并购进来之后，通过什么样的人才来管理和整合，也是个很重要的问题。综合来看，在海外并购方面，我也会带来一些变化。
高峰：公司的进出口业务占公司收入比重不小，今年中美贸易摩擦对进出口业务有没有影响？
申屠献忠：与国外公司相比，华测的出口检测的部分占总收入的比重很小，特别是对美国。如我刚才所说，要获得美国零售商或者品牌商的认可，很大程度需要有国际网络，比如在主要的采购国家要有实验室。我们在美国确实有销售，不过规模不大。华测在东南亚和土耳其等地也还没有实验室的网络，整体来看出口部分的比重是比较小的，所以中美贸易战实际上对华测的影响会相对比较小。反观中国市场的几家大型国际公司，他们的出口业务比重更大，可能影响会大一些，但很大一部分也可以通过在其他国家的增长来平衡掉。不能全部平衡，但也可以平衡掉一部分。
高峰：华测在高质量发展方面有哪些经验值得分享的？
申屠献忠：其实我们这个行业做的事情，特别是华测做的事情，就是帮助我们的客户去提升质量的，也帮助社会往更加安全、健康、环保、节能、可持续方向去发展的，所以我们本身做的这个事情是有意义的事情。我们拥有强大的团队、规范化的运营和精益化的管理来实现可持续、有质量的增长。我们不是为了并购而并购，不是为了成为全球性的机构而成为全球性的机构，我们是希望能够通过投资和并购等布局实现协同效应。例如汽车等消费品领域的并购，我们现在做的不错。但是我们想获得国外知名整车厂更好的认可，可能还需要并购海外的一些汽车零部件、厂商检测的机构。这就不是为了并购而并购，而是有协同效应的并购，希望有更高质量的投资，更高质量的并购，同时也能提升我们自己的团队，能够做到更有质量、高有效率的运营和发展。
