1、第二曲线的概念
第二曲线*早的提出者是管理大师查尔斯·汉迪。汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。
任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的*限)，持续增长的秘密是在**条曲线消失之前开始一条新的S曲线。
在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。
然而，这个时点又恰好接近顶峰，公司处于此时点也就是处于黄金时代。
公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。
通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，企业***才想到另辟新的成长曲线，所以人们通常把拐点而不是此时点当作公司的战略转折点。
但此时，企业能够调动的有形无形的资源都在明显地减少，已有和新出现的竞争对手很可能趁此时机对你进行穷追猛打，公司内部已经明显缺乏创造一条新的业务成长曲线所需要的从容和自信。
这就是成功的悖论和曲线逻辑：
使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。
持续地按一种路径“追求**”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。
“你可能想从一件好事中得到太多，那么曲线逻辑就开始了。”
2、在**个曲线到达峰值之前就开始
查尔斯·汉迪这样阐述他的“第二曲线理论”：必须在**个曲线到达峰值之前就开始，只有这样才会有足够的资源来弥补初期的投入。
这也意味着，有时当你终于知道该走向何处，机会却已经永远失去。
无独有偶，张瑞敏也提到过海尔5个发展阶段的5段光滑的抛物线，首尾交织，接力向上，形成一条增长的曲线。
从2007年到2014年，海尔利润复合增长率为35.1%，从2009年开起连续6年成为全球白电**品牌，持续成长的秘密就隐藏在这条曲线的背后。
高歌猛进时便趋于守势，国内外的企业***莫不如此。张瑞敏的演讲却表明，他一直在尝试让高速成长的海尔摘掉成功的“眼罩”：
当现有成长曲线出现下滑前，务必另辟新的成长曲线。
在达到顶峰之前，应该想到这一条路再走下去可能就是下坡路，那你就要走另一条路。”张瑞敏对查尔斯·汉迪所描述的“第二曲线”理论做了自己的诠释。
始于1984年的海尔的“曲线逻辑”，历经**战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略，直至今日争议和赞誉颇多的网络化战略。
张瑞敏回忆，比肩管理学大师彼得·德鲁克的查尔斯·汉迪与他*近有过一次近距离交谈，给予海尔很高评价，认为其理念、探索和实践“很符合第二曲线”。
那么，不走“第二曲线”的结局将如何?张瑞敏引用了《大爆炸式创新》作者拉里·唐斯的观点，“到了大挤压阶段”，也就是大家都做一块市场就完了。
之前，海尔已经4次成功地跨过发展的拐点，用31年时间走出一道优美的“第二曲线”。
海尔自己内部分了5个阶段，每7年是一个发展阶段。我们发展时有一个理念，在发展的时候寻找新的机会，不断改变自我，颠覆自我。回过头来，现在是第5个阶段，每一个阶段基本上都是“第二曲线”这种概念。
3、钧测的第二曲线创新实践
钧测的创新生态系统的发展过程划也要经过三个阶段,分别是:初创阶段(2013～2018)、成长阶段(2018～)，前2个阶段为后面的**阶段蓄力。
创新二字看似简单，企业经营成功与否，并不是单看其规模、管理。关键是看他们的发展潜力。能否进行有利的创新，发展第二曲线。使得他们的增长可以长期维持在上升的水平，才不至于在与其他企业的竞争中被取代，被市场遗弃。
3.1提前感觉得到*限点的到来
但是如何成功发展第二曲线呢？不论是企业，还是国家。大多数的发展规律基本都会按照一个固定的模式发展，就是S曲线的发展。
不论规模有多大，发展速度的快慢，总会到达一个*限点。一旦到达*限点，接下来的就是开始衰退。正如我们所知“物*必反”的道路。
钧测要提前感觉得到*限点的到来，且在之前进行创新，将企业顺利的进行第二曲线的转换，是每个成功企业者的必备技能，且是*宝贵的技能。
真正聪明的企业，不会死扣**曲线的增长，不肯放弃保守的老本领，而是会找准机会，跨越第二曲线，并借此起步找到第二个发展区。*典型的例子就是乔布斯在iPod营业收入占公司收入50%以上之际，仍然大胆地调整策略，放弃继续研究iPod转而研究没被大家注意的手机。乔布斯对iPod这一发展曲线即将进入*限点的准确判断，成了公司更快发展的直接推力。
第二创新曲线不仅是企业发展的一个重大飞跃，也能为新兴企业的立足提供良好的机遇。
机遇在哪？不在看起来有很多肥水的“主流价值网”，因为它们几乎已经全部落入行业“巨无霸”的囊中。机遇在被忽视的“新兴价值网”，因为这里才有空间，也有未来潜在的红利。
从不同的生态进入市场，选择错位竞争进而赢得机遇，对每一个创业者来说都很有价值。
3.2想要取得成功，选择与众不同。
“第二曲线”是企业持续增长之道。没有哪个企业是“一招鲜，吃遍天”的，持续创新是钧测的必然战略。
企业的增长能力，就是持续作出正确决定的能力。**次增长，可能是运气好，碰上了机会的窗口。之后，还能再一次增长，大多是因为天天痛，天天琢磨，才会在起风时，恰巧出现在风口。而那些能够持续几十年一直在增长，是因为真的有增长的方法，也就是说，他们找到了自己的第二曲线。
第二曲线就是跳出原有的业务板块上，用创新重启增长引擎，这是企业基业长青的秘密。
钧测每年都在自我革命，自我突破；钧测每年都在拥抱变化，主动变化；钧测每年都引进一批新的人才，新增几个新的部门，提拔一群新的干部。
第二曲线是企业要发现的新竞争力，是转型和持续生存的关键。市场的非连续性造成了连续性的企业必然要具备第二曲线，否则只有灭亡。
企业是连续性的，市场是非连续性的。企业内部新项目无论在资金还是人才方面一般争不过老员工带领的巨大的旧项目，但市场却恰恰相反。企业不喜欢破坏性改变，而市场就喜欢干翻老企业的新企业。
非连续性导致资本更加青睐破坏者，挑战大企业的创新性，新兴企业会更容易受到资本的青睐，支付宝干银行、拼多多挑战阿里、头条干百度、好未来挖新东方、滴滴干出租车……
江山代有才人出，微信和抖音竟然可以催生如此多富豪，钧测骨子里恰恰有这样的基因。
当前，钧测正迈入高质量发展的新阶段，迫切需要通过技术创新、管理创新建设培育新动能，为发展提质增效，提高整体竞争力。
钧测素来坚持创新、勇于创新、乐于创新、善于创新蔚然成风：
营销中心大胆投标，主动陌拜，自媒体新颖及时，推广手段不拘一格；
生产中心流水作业，新工具新设备大胆引进，新业务敢为人先，报告封装越来越精美；
区域公司立足当地，大胆招聘，别具特色……创新力充分涌动，不断激发新潜能和新活力。
开放求变是钧测不断发展的重要法宝，第二曲线战略将继续推动钧测迈向实现高质量发展。