巴菲特关注收入增长率高低，更关注成本高低。收入高低决定企业日子是好还是坏，但成本高低决定大部分企业是生还是死。因为巴菲特发现大部分行业的竞争不是品牌竞争，而是成本竞争。只有企业成本足够低，才能盈利更多，生存更久。
拥有强大品牌、专利等****的资源而具有提价能力的企业只是*少数，大多数企业生产的是替代性很强的普通商品，行业竞争激烈，只能接受市场定价。正如巴菲特所说：“如果成本和价格根据非常激烈的市场竞争来决定，产品往往就会供过于求，顾客又不在乎产品生产厂商或销售渠道有什么不同，那么这个行业里面的公司日子肯定不会好过。”
如果行业非常景气，所有的企业都产销两旺，但往往产能扩张的速度大大超过市场需求的增长，一旦市场需求下滑，产能却不会马上下降，这时所有企业只能降价促销。当市场价格降到其成本线以下，那些成本高的企业就面临倒闭，成本越高，死的越早。在这种高度竞争的行业里，*后活下来，而且能够长期存活下来的**办法就是，降低成本。
巴菲特深知成本竞争的残酷，因为他本人有两个深刻的失败教训：
**个教训是成本竞争逼得他关闭伯克希尔纺织厂
156 0190 2607年巴菲特收购了伯克希尔公司，当时这家公司是一家纺织厂，主要生产西服的衬里。巴菲特说：“我用了许多年才搞明白这不是一家非常好的企业。尽管在纺织业，我们的纺织厂占据了美国男士西服衬里超过一半的市场份额。如果你穿了一套男士西服，很可能就是我们生产的哈撒韦品牌的衬里。西尔斯百货把我们评选为‘年度*佳供应商’。他们对我们非常欣赏。但是问题是，即使我们只想每码提价半美分，他们也不答应，原因很简单：从来没有任何一个人走进一家男装店指定要购买使用哈撒韦品牌衬里做的西服。顾客根本不看衬里是谁生产的。”
1985年，巴菲特勉强维持伯克希尔纺织业务20年之后，不得不关闭这一业务，因为人工成本太高：“我们遇到的大多数麻烦可以直接地或间接地归因于来自国外的竞争，那些国家工人的工资只及美国*低工资的一小部分。”
第二个教训是成本竞争逼得Dexter鞋业连年亏损
1993巴菲特耗资4.75亿美元收购了美国**高档品牌鞋企Dexter，本以为这家公司的品牌竞争力能够抵抗亚太鞋企的成本竞争，结果他大错特错。
“1999年我们旗下几乎所有的制造、零售与服务业务都取得了优秀的业绩，**的例外是Dexter鞋业。不过这并非公司管理上的问题。在管理技巧、能力与敬业等方面，Dexter管理层与其他公司相比毫不逊色。但我们大部分鞋子是美国本土生产的，而美国本土厂商与境外厂商的竞争变得非常困难。1999年在美国13亿双鞋子的消费量中，约93%是进口产品，国外非常廉价的劳动力是决定性的因素”。
2001年巴菲特不得不认赔又认错：“Dexter在我们收购之前几年，事实上在我们收购后也有几年，尽管面对海外鞋企残酷的竞争，业务仍然十分繁荣。当时我认为Dexter应该能够继续成功应对国际竞争问题，结果表明我的判断完全错误。”[next]
*成功的例子是GEICO汽车保险公司
巴菲特有教训，也有经验。
保险行业竞争更加激烈，一是产品特别容易复制，二是产品供给根本没有限制，所以，*主要的竞争是成本竞争。保险公司主要采取代理销售，向代理人支付的佣金通常会占到保费收入的15%。GEICO在汽车保险业内重点发展政府雇员这些处世谨慎、安全驾驶的司机，而且直接通过邮寄信件来购买保险，直销比代销成本低得多，因此可以大幅降价吸引更多客户，而且老客户再投保率也很高。其他保险公司由于不愿放弃已有的代理分销渠道而损害原有的市场份额，无法模仿GEICO，因此，GEICO能够长期保持成本优势：“在容量巨大的汽车保险市场，大多数公司由于销售渠道结构限制了灵活经营，GEIGO却一直将自己定位为一个保持低营运成本的公司。GEIGO根据其定位进行经营，不但为客户创造了非同寻常的价值，同时也为自己赚取了非同寻常的回报。”
1986年巴菲特在年报中分析GEICO成为全球业绩*优秀的保险公司的*重要原因是成本优势：“GEICO的业绩记录是全世界保险公司中*好的，甚至比伯克希尔公司的经营记录还要好得多。GEICO能够成功的*重要因素，在于它能够将营运成本降到*低，这使它与其他所有汽车保险公司相比如同鹤立鸡群。1986年GEICO公司的承保支出和损失调整支出占保费收入的比例只有23.5%，许多大型保险公司的综合费用比例比GEICO要高出15%。”
记住巴菲特的教训和经验，如果公司没有提价能力，那么一定要看看，公司营业成本比行业平均水平是否更低。
