华坚集团，是目前中国*大的中高档女鞋制造企业，现有员工2.3万余人，生产流水线40多条，是目前国内制鞋行业中产业链*完善的企业之一；拥有集研发、贸易、皮革制造、鞋材制造、鞋机配套、成品加工、物流配送于一体的完整产业链；年产中高档真皮鞋156 0190 2607多万双，占中国中高档真皮女鞋出口总数量的10%以上；全球排名前50位的中高档女鞋品牌中有15家是它的客户，包括GUESS、MARC FISHER、UNISA、COACH、CALVIN KLEIN 、NINA、 EASY SPIRIT、NINE WEST等国际知名品牌，在东莞厚街、广东江门、江西赣州、河南项城，甚至远至越南，你都能看到华坚集团的字样。
十多年来，张华荣和由他领导下的华坚集团，从南昌到东莞，从东莞再到赣州；从做布鞋到做皮鞋，从做皮鞋到产业链上下游，再到打造世界鞋业总部基地，不断地进行自我改造，“发展、转型、升级”成为华坚集团搏浪前行，发展壮大的“六字真言”。对此张华荣也曾经表示，正是依靠这六字真言，华坚集团才能够乘风破浪，从OEM的制鞋小作坊发展成今天拥有10余个子公司的大型鞋业集团。纵观华坚集团的发展历程，一路来华坚公司在壮大的道路上遭遇了不少由残酷市场环境带来的发展阵痛。幸好，阵痛过后华坚迎来了属于自己的春天。
初创期：困难中求生存、求稳定
1996年，张华荣带领着80多个员工来到了广东东莞，开始了自己的“布鞋匠转皮鞋匠”之路。当时中国大陆制鞋行业的订单基本由台资厂控制，本地企业无论在资金、技术，还是在人才、管理方面都缺乏竞争力，市场经营十分困难。1998年下半年市场出现了转折点，美国客户出于战略需要以及出于对华坚创始人张华荣的信任，一次性向当时为了生存而苦苦挣扎的华坚下了30万双的订单，并主动向华坚公司借款200万美金，帮助其进行设备更新和技术改造，使华坚获得了稳定成长的基础。
就在当时，部分台湾同行出于自我保护的考虑，开始从材料供应等方面对这个潜在的竞争对手进行打压，迫使华坚自己投资建立鞋材、鞋机等产业配套生产工厂，提前进行了产业链的完善。在当时一无技术、二无人才的情况下，华坚全体员工以“一个困难有十个办法”的精神和信念，用6个月的时间就完成了所有配套生产工厂的建设与投产。也就是在这个阶段，华坚的“***的理解、***的配合”的执行文化初步形成，在此过程中，华坚公司的中坚干部就是在这种环境下培养出来的。
成长期：稳定中求发展
2000年至2006年，是华坚公司快速稳定、有效发展的成长阶段。六年的持续稳定发展和不断的投入，使企业形成了较大的规模优势，成长为中国大陆*大的中高档女鞋生产制造企业。而对制鞋产业的专注，使企业在内、外部环境*好的时期提前进行了转型、升级的规划和布局，既使企业保持着充裕的现金流和资金储备，也为企业积聚了强大的抗风险能力。2002年开始投巨资兴建的赣州华坚国际鞋城，让华坚集团完成了产业转移的“惊人一跳”，不但推动了转入地江西赣州鞋业制造乃至整个区域经济的快速发展，同时也强化了华坚集团位于世界*大鞋业基地东莞总部的研发、贸易和品牌孵化功能，顺利走上了自创和收购品牌的发展之路。
据张华荣介绍说，2000年至2006年是中国房地产和股市比较疯狂的几个年头，当时华坚在江西赣州投资了几个亿，建厂房、招工人，非常辛苦的工作，每年却只是赚取稳定有限的利润。看见很多做房地产和股票的，每年赚着几倍甚至几十倍的暴利，心里也不平衡过，也动心过。但经过对国内外环境的理性分析，本着对产业的执着和对企业、员工的责任心，企业管理层*终达成共识，着眼产业，立足企业，积*进行制造的转型、升级。而事实证明，也正是由于企业抵御住了短期利益的诱惑，居安思危，专心专注，积*进取，才有了今天强大的抗风险能力。
发展期：深化转型、升级
在之前的基础上，华坚继续进行着有序、系统的转型、升级工作，从“做精、做强、做稳、做好、做大、做百年企业”的目标出发，积*利用自身在过去的积累和当前产业重新洗牌过程中所孕育的机会，进一步加强生产优化、制造业管理信息化、参与新的制鞋标准研究制定、搭建世界鞋业对话平台、推动世界鞋业新技术、新材料的研究，在实现企业本身发展的同时，积*为中国制鞋业的转型、升级和承接世界制鞋中心的转移而努力。为此，在2006年1月和2007年3月，华坚集团先后两次组织市场团队赴全国调研，提出要打造一个集研发、贸易、技术、资讯、物流、品牌孵化于一体的世界鞋业总部基地项目，经过多年的筹备与论证，世界鞋业总部基地于2011年5月31日正式奠基，并实施开工建设。
2008年受国际金融危机影响，出口型企业受到严重冲击，华坚集团虽然也曾面临着不小的困难和压力，但还是保持了健康、稳定的发展。对此张华荣认为，危机背后孕育着的是更大的机遇。从历史的经验来看，每一次危机在淘汰一些企业的同时，往往也能够给哪些有远见、有准备的企业带来更大的发展空间和机遇。华坚在目前困境下受到的影响和冲击远远小于同行业其他的企业，而且还感觉到了更大的发展前景和空间。[next]
可以说，华坚集团一路壮大的发展过程，是中国制鞋产业的高速发展的一个缩影，也是中国优秀制鞋企业的一个代表。其一路走来不断上演的“华丽转型”，也为国内众多以OEM模式发展为主的制鞋企业带来以下几点启示：
依靠政府政策，挖掘自身潜力
在华坚集团的启示录中有这样一句话：“政府给政策，企业挖潜力”。可以说，华坚发展壮大的过程是一个企业主动去挖掘自身潜力过程。在很多行业同仁的眼里，张华荣一直“折腾”不停。之所以不停地“折腾”，是因为他深切体会到了现实环境下存在的危机，当然这种不停的“折腾”，也的的确确给华坚带来了不少好处。
“我们一直在做的，就是为华坚多年以后的升级打下基础。其实升级并不能解决企业眼前的困难，因为升级意味着很大的投资。”张华荣曾经多次这样表态。然而正是因为多年前就开始转型，今天的华坚才能保持如此快速稳定的发展。
定位要准确，做产品就是做事业
1996年张华荣南下东莞，专注皮鞋生产制造。很快华坚人认识到，单靠低端产品赚取微薄利润不是长久之计。于是，华坚团队苦心钻研工艺技术，改革企业管理，凭着“把鞋做好”的决心，依靠精湛的技术、**的品质和**的服务，赢得了诸多国际知名品牌青睐。
“选择做鞋是别无选择，现在也是别无选择。我是中国女鞋教父，我现在还是鞋匠，我还能做什么呢？因为我这个*专，*懂，我不做这个我做什么呢？我张华荣是因为鞋子出名，我不爱鞋子我爱谁啊？金融、地产等是项目，是赚钱的生意，只有做鞋是事业。做鞋是爱好，是责任，也是使命。” 张华荣在接受《皮业周刊》记者采访时曾多次如此表示。
向改革要效益，向管理要利润
在企业发展过程中，华坚也面临利润摊薄的生存发展困境。但是华坚人又一次在改革创新、内部挖潜中寻找到了发展的出路：向生产流程精细化、工艺标准合理化要效益，使利润提高了2%—3%；通过动员一线操作和管理员工就生产过程中遇到的问题提出合理化建议。
除了流程管理外，公司采用军事化管理模式，有独特的经营管理文化、精神文化、礼仪文化和生活文化；拥有企业报刊、培训中心、服务中心和娱乐中心；公司全面推行I S O9001国际标准管理体系和5S管理，引入E R P系统作为“战略补充”，实施以“利润中心制”为分配原则的内部激励机制。2003年3月，集团公司原企划部、资讯部、人力资源部、后勤部优化组合成新的行政部，这使公司组织体系和管理体系逐步走向完善。
完善产业链，增强抗风险能力
“很多年前，当别的企业还在满足于低端代工、赚取加工费时，华坚已居安思危做起了两件事：产业链一体化，生产地多*化。困难时期，这就是我们的优势。”张华荣表示。从传统观念来看，产业分工越细、越专业，生产效率越高，然而华坚却反其道而行之，由单纯的成品鞋制造向鞋业产业链一体化转型——1999年华坚二厂投产，此后陆续开设的三厂、四厂，把企业的产业链从鞋材延伸到模具、鞋楦制造等环节；经过十多年的发展，华坚已把从原料、配件、模具，到生产、成品、销售的一整条产业链牢牢掌握在自己手中。而华坚的这种转型也使得其在“成本增加了12%，利润率从8%—10%下降至2%—5%”的大市场困境下依然顺利的挺了过来。
