纺织车间精益管理的四大误区-百检网

　　近年来，智能制造在纺织厂炙手可热。不少业内人士认为，智能制造精益先行。但在生产实践中，企业怎样推行精益生产才能带来真正的效益？推行过程中如何避免偏差？

　　误区一：少人化≠人数减少

　　少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一。一般企业推行精益生产都要研究如何提高人员的工作效率，通过优化人员节省人力成本，所以少人化这个词在推行精益的企业中会经常用到。

　　但实施少人化有个前提：提高整体的效率与流程的平衡性。精益的少人化的真正意思是指运用适宜的设备、优化作业流程、减少不必要的动作去提高员工的工作价值，实现人员能率的提高，而非简单的人数加减。如果这工序(部门)增加1个人，能减少下工序(其它部门)2个人的工作量，这就是少人化，并且这才是少人化的真正意义所在。故企业在实施少人化项目前，一般要遵从以下三点原则：

　　1.研究整体流程的平衡性，从全局性层面测量人员的*优配置；

　　2.减少流程中存在的停顿与等待，使流程与工作快速流动起来；

　　3.减少单个环节存在的浪费，提高每位人员有效作业率。

　　误区二：减少搬运≠完全杜绝

　　搬运作为精益中的七大浪费之一，其存在的浪费不容置疑，企业中的仓储物流人员对此应是意见*大的。某纺企仓库部一位专门负责搬运的员工抱怨，“现在公司都在讲精益了，还老要我们这样搬来搬去，简直就是浪费”。

　　该员工的作业内容是：

　　车间生产出样品后运送至销售部——销售员签样确认是否合格——确认后再拉车间——再由专人寄给客户。从流程表面看确实存在许多搬运和停顿环节。

　　故以改善流程为目的，假设物不动人动，出样品后，由销售员跑去车间处理样品(距离152 0173 3840m)，营业部有20名销售员，以平均每人每天30分钟则共需600分钟每天，这种工时浪费远比由一名专门的员工浪费更大。

　　所以搬运的存在必要性应从价值来衡量，确定必要性后再去研究如何优化。深入研究该名员工的搬运手法和相关过程，其时间主要花费在人手拉动及需要由人手把物品搬到销售部五楼，故建议增加电动机车(用电动代替人力)，并把搬运终点和邮寄地点改在一楼，这样就可大幅减少搬运时间和样品寄至客户的时间，从而达到销售与仓储两者的*佳平衡性。

　　误区三：多能工≠增加工作量

　　随着精益在企业的推行，更多的基层员工必会参与到其中。多能工是精益在企业中必会涉及到的内容。这时候员工往往会有抵触性，容易产生这种观念：企业提倡多能工，培训员工多个岗位的技能，是否以后就一人要干几个人的事情，那岂不是很累？

　　常规观念中，懂的多就要做的多，多能工则意味要干几个工序的活。所以，许多企业多能工推得并不好，因为往往是强加工作量给员工。但在精益中的多能工，并非简单的工作量增加，要实现员工负责多岗位前，需要运用ECRS(取消、合并、重排、简化)进行作业的浪费消除和重新调整，并且通过科学测量和编排设定工作量，以确保员工是能在胜任前提下才去实施兼任不同的工种，而非简单的工作量加压。同时，要建立体现“能者多劳，多劳多得”的薪酬体系。多能工是提高员工能力和回报的重要渠道。对员工而言，在为企业创造更多的价值时薪酬随之增长，这是企业和员工都能双赢的局面。

　　误区四：自働化≠自动化

　　精益有个词叫“自働化”，这里的“働”与我们平常所见的“动”多了一个人字旁，近几年“智能制造”、“工业4.0”也在大力提倡和推广。确实随着人力成本增长和自动化水平的提高，自动化必是制造型企业发展的一个趋势。

　　有些企业的老总似乎不购入些智能设备都不好意思对外宣传自己的企业了。智能设备价格通常相对较高，所以不少企业听到“自働化”时很自然想到昂贵的机器或高科技的计算机，误以为精益生产的自动化需要投入巨额资金，离自己企业很远。

　　精益的产生源于穷人思维。分析该“働”字比常见的“动”字多一个人字旁，故两字是有所不同的。精益中的“自働化”是指利用人的智慧加上机器的探测实时识别机器异常、质量异常、作业延迟等状况，并立即人手或机器自行停止以解决问题，以人的智慧为先而不仅是靠机器；而常见的“自动化”指机械并非人为的依序操作，是靠机械或电气作用来控制的技术，所以两者的差别在于是否加入了人的智慧。精益倡导全员参与，激活员工的智慧。

　　*能发现现场问题的是员工，*能解决问题的还是员工。以员工智慧(小成本)去解决大问题，这才是精益推崇之道，员工的智慧才是精益中真正所提倡的自働化。（布工厂）

纺织车间精益管理的四大误区

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