的确，从青年到中年，创新伴随着华茂的整个成长史。
152 0173 3840年，华茂还只是安庆一个名不见经传的小纱厂。同时期，国内像华茂这样的纺织厂多如牛毛。然而，大浪淘沙下，纺织厂成为时代纪念册上的一张照片，而华茂已然成长为涵盖纺织、服装及金融投资、拥有60多亿市值的上市公司。
“十二五”期间，华茂相较“十一五”，总资产、净资产、人均收入均翻了一番，出口增加了三分之二。成绩的背后，除了不断创新，并无捷径可走。
技术创新效率质量双提升
2013年，国内外经济下行压力凸显，在纺织行业普遍亏损的大环境下，华茂逆势上扬，实现了连续第40年的盈利增长。
从只生产白纱白布，到生产成品面料;从传统的“千人纱万人布”，到高自动化、电脑数控的现代化车间，进厂已有15年的七分厂络筒主管李香用了“不可思议”四个字：“原来一个人只能看一台车，现在一个人可以看21台车，这在过去想都不敢想。”
七分厂工段长江健进厂时是2001年，那时从棉制成纱的工序*快需要4到5天。而按照如今的设备和技术，每天下机的纱就达16到17吨。“现在 我们配备的人员，十万锭用工在330人左右。如果按照八十年代的老设备、老工艺来算，十万锭的规模就要配备800人。”江健对此颇有感触。
从每年投入四千余万用于设备引进改造，到建立***技术中心、年均开发新品千余种，再到承担“国家科技支撑计划项目”，2012年中国社科院首 次发布的 “中国企业品牌竞争力指数”报告中，华茂位列中国纺织企业品牌竞争力**。而自“Ne600型”纯棉特细精梳纱纺制成功后，华茂纺纱的科技水平与创新能力 更是处于国际**地位。
管理创新生产运转更顺畅
五十年风风雨雨，华茂不断调整着航向。除了在设备技术上与时俱进，在管理方面也是气象一新。
“纺织行业从原料到成品工序较多。原来两个工序间，设备检修人员和运转操作人员两条线。生产实行3班倒，各班负责各班的事，整个流程下来是割裂的。工序衔接常出问题，生产效率上不来，员工待遇上不去，内耗非常严重”，七分厂厂长王健告诉人民网安徽频道。
为了解决此类问题，2014年7月华茂出台了《关于深化生产工序民主管理的指导意见》，并于当年8月1日起推行班组自主管理。
五分厂清花工序小组是**“吃螃蟹”的小组之一。原来的班组长成了工序主管，直接承包分厂的生产任务。至于如何调配人员生产，何时开工，员工应拿多少工资，由小组人员自己商定。
“清花这块的人员原来有3个人，后来走掉一个。如果按照以前，班组长肯定要向分厂领导要人。如今，为了多完成任务多拿工资，其他两个人主动要求 把缺口工作分摊掉。”七分厂厂长王健说，根据绩效考核规定，分厂每月按照安全、质量、产量、设备完好程度、各项单耗作为考核要点，为每个生产工序核定当月 的工资。
“自从实行承包自主管理以来，想要多拿钱就要多干事，产量上去了，待遇自然不会差。大家劲朝一处使，积*性自不必说。”七分厂络筒主管李香说。
目前，集团15%左右的班组拥有用人、招工、考核、开班权、工资分配五项权力，35%的班组拥有三项以上权力，绝大部分班组拥有了自主“承包权”。“改革的目的，就是要在提高企业生产效率的同时，让职工的主人翁意识在*大程度上得到回归。”集团董事长詹灵芝说。
理念创新中国**登上国际舞台
“08年全球金融风暴波及纺织行业。由于华茂很大的产品份额在国际市场，也受到了冲击。同年恰逢皖江城市带承接产业转移战略规划出台，我们紧抓 机遇，盘活存量、放大增量，引进战略投资者。紧接着完成换股、合资、合股。”集团董事长詹灵芝回首那段经历，语气已是波澜不惊。
但是，平淡的语气背后是华茂一系列的大动作。
2008年，在长江之滨安庆临港开发区，华茂建立了总规划500公顷的国际纺织工业城。一期规划的功能区包括创新研究中心、染整区、色织区、针织区、产业用区、服装区等。
华茂佰斯特公司是落户项目之一，由华茂和意大利Beste公司共同投资设立。产品以华茂自身生产的优质坯布为原料，采用一系列工序加工生产“环保后整理”高档纺织面料，年加工能力达2000万米。
目前，该产品已和国外诸多**合作，突破了高档面料生产加工工艺的技术瓶颈、对面料国际化具有重要意义。该项目也被中国纺织工业协会定为"全国纺织产业转移示范区"，并列入安徽省"861"重点支持项目和重点产业规划。
“怎么样延伸产业链，提升产品附加值，实现战略产业升级，这是我们一直在考虑的。”詹灵芝说，中国是纺织大国，但不是纺织强国，主要就差在工艺和产权上。华茂不仅要做中国**的纺织企业，更要以产权为纽带，以股权的方式把资金、技术、管理及市场引进来。
此后不到三年时间里，华茂织染、德生印染等项目相继投产。同时，新疆的长棉绒
“如今我们已实现了连续40余年的盈利，未来再盈利60年为什么不可以呢?”谈起未来，詹灵芝从容而笃定。
