渠道反扑，品牌难道无计可施吗？可口可乐和百事可乐在20多年前给我们打了剂强心针。
Cott是全球*大的自有品牌碳酸饮料供应商，为各种渠道商生产碳酸饮料，如沃尔玛的Sam's Choice、Great Value等。
152 0173 3840年，英国零售巨头J. Sainsbury推出了Sainsbury Classic Cola，由Cott供应。推出后的一个月里，该零售商的可口可乐份额从63%降到了33%，百事可乐从18%降到了6%[11]，而Classic Cola的份额迅速达到60%，在英国整个可乐市场的份额达到17%[12]。
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Cott首席执行官Gerald Pencer曾说：“我们生产的产品至少与可口可乐或百事可乐一样好，甚至更好。”他预计Cott的销售额将在第二年增长一倍。
随后，两大可乐巨头反戈一击。他们进行了大规模的营销投资：包装创新、价格促销和广告投放。
比如可口可乐，利用其**的Slogan——“Always”，发起了一场广告活动。一只可乐瓶上面写着“我们只做正品，我们一直会这样。”紧挨着可乐瓶的是一堆其他其他可乐瓶，上面写着“从不”和“我们不为其他公司生产可乐”。
随着时间的推移，可口可乐和百事可乐重新夺回了大部分的市场份额，而Cott的股价从152 0173 3840年的35美元，跌到了1996年的7美元[12]。
那么，想要像“两乐”一样阻击住自有品牌，传统品牌该怎么做？
1、建立品牌壁垒
诞生于1886年，可口可乐已有134年历史。
在这一百多年间，也有不少渠道看上了可乐的生意，想要分一杯羹，如沃尔玛的Sam's Cola Soda和Great Value Cola、J. Sainsbury的Classic Cola等，但*后没有一个能代替可口可乐的位置。
历经世事变迁，可口可乐如今仍稳坐可乐的**把交椅，成为一代代消费者心中的红玫瑰，永不过时的“肥宅快乐水”。
为什么？因为它的壁垒足够强，****、不可替代。
简单来说，品牌的力量可以划分为三个层次。
**层是供应链。品牌多年深耕产品，供应链较为成熟，保持并扩大这一优势，是与自有品牌抗衡的基础。而渠道商的自有品牌多主打性价比，产品采用代工模式，如果开发的品类范围广，涉及代工厂数量过多，品控风险会加大，且规模效益不足。
第二层是利益诉求。在某一品类、某一功能、某一场景，这个品牌是*佳选择。比如提到可乐，我们会想到可口可乐、百事可乐；提到牛奶，我们会想到伊利、蒙牛。这是品牌与自有品牌拉开差距的关键点。
品牌可以加大产品研发力度，并不断更新迭代，赋予品牌技术门槛、供应链门槛，以及**性与复杂性，加大渠道商进入该领域的成本。
第三层是品牌文化。品牌具有独特性质，代表某类群体、某种生活方式。可乐只是一个品类，任何品牌都可以做，但可口可乐能成为可乐的代名词，经久不衰，是因为可口可乐已经成为了一种文化，根治在消费者的心智中，无法被取代。品牌需要准确定位，并长期地向消费者传达自身个性，稳固品牌文化。
2、借力互联网
钟薛高，成立于2018 年，正是小红书流量聚集之时。
大多数人是给小红书多少钱，小红书做多少事。但钟薛高选择打入内部，让小红书里每一个工作人员都试吃到产品。林盛曾在采访中表示：“当时夸张到小红书的人开早会，拿进来的茶歇都是钟薛高。”
*终，钟薛高的理念和产品打动了小红书，愿意来扶持和培养这个新兴品牌。“我们只花了三个多月，做到小红书笔记数**，话题数**，互动**，销售**。”[13]
初入市场的钟薛高，先是“打通”了小红书内部，再围绕平台做整体推广策略，以 KOL 带动品牌，让“网红雪糕”钟薛高在小红书快速实现品牌传播，打响了品牌声量。
另一位网红，“彩妆黑马”**日记，通过线下体验店的导购、线上购物的红包卡，把用户引流到品牌的微信矩阵——公众号+个人号+微信群+小程序。
**日记的公众号有不同类型，包括专门服务粉丝的、针对学生党的、提供美妆护肤指导的；还打造了名为“小完子”的微信个人号，以美妆护肤顾问的角色，添加了几十万的用户为微信好友，在微信群、朋友圈为用户提供服务，比如群内答疑、收集意见、分享动态等。
如今**日记拥有小红书粉丝196万、抖音粉丝258.8万、微博粉丝46万、B站粉丝5.8万、快手粉丝140.1万，以及数千个微信群，人数基本在200人以上。
钟薛高和**日记的经验，对于初创品牌，都很具有借鉴意义。
初创品牌的供应链、营销推广资源都有限，想要建立壁垒，谈何容易？但互联网给了大家一个低成本建城墙的机会。
一方面，品牌可通过互联网获取流量。通过社交媒体、社群等线上运营，初创品牌可以进行大面积传播，低成本打响声量，以“网红”之姿，让消费者认识自己，记住品牌名字。
另一方面，品牌可通过互联网维护流量。借助社交媒体，品牌可以跳过渠道，与消费者产生直接联系，更快速地获取消费者反馈。同时，品牌可加强培育私域流量，形成品牌自己的忠实粉丝，增强黏性，让消费者自发成为品牌的传声筒、“打假卫士”。
3、“脚踏多只船”
三只松鼠线上起家，线上渠道占据了超90%的销售额，近两年大力发展线下渠道，还搭建了自己的APP，做社群、圈流量，减少平台的牵制，获得更多自主权。
农夫山泉，2015年开始投放自贩机；去年开了自己的便利店——农夫山泉芝麻店，销售农夫山泉桶装饮用水、饮料、东北香米等商品；今年推出到家业务，能通过小程序直接供货社群。
面对渠道的威胁，品牌需要做“多手准备”，布局多样化的渠道，包括线下、线上传统电商、社交电商等，甚至可以选择自创渠道、自产自销。
我们观察到，国外不少品牌都在采取DTC模式，即Direct to Consumers，就是直接面向消费者，由产品制造商直接向消费者提供商品，不通过传统中间商的销售渠道。
植物奶品牌Califia Farms、冰淇淋品牌Halo Tap、代餐品牌Soylent、防弹咖啡品牌Bulletproof、玛氏投资坚果棒品牌KIND等，都是采用的这一模式。百事近日也在美国开设了两家直接面向消费者的线上商店，允许消费者在疫情期间直接购买产品。
DTC模式使得直销品牌可以有效控制销售成本，同时保证品牌本身跟消费者建立直接关联，减少对单一渠道的依赖，获得更多话语权，提高风险抵御力。
4、互利共赢
前不久，盒马和喜茶推出了联名款青团，在这一合作中，喜茶提供话题与创新，盒马提供渠道资源。根据微博热搜显示，自#奶茶青团#话题出现至今，话题阅读量超过了1亿次，讨论超过3万次，喜茶和青团两大网红的首次组合让不少人种草，仅一个小时后，这款青团就售罄了。
这就实现了生产、流通和消费的良性循环。
另一个典型案例是纽澜地与盒马的合作模式。过去纽澜地主要作为B端的供应商，不知道自己的产品卖给了哪些消费者，产品有什么优势与不足；而通过和盒马的合作，将其作为作为2C窗口，品牌有了与消费者沟通的平台，产品试错、升级变得更迅速。
因此，品牌与渠道合作也不失为一种出路。品牌提供好产品、好话题，在渠道资源上予以倾斜，一个产一个销，双方共赢。
